7 tendencias que podrían redefinir la competencia en la era digital

La digitalización está reescribiendo las reglas de la competencia. Las empresas que actúan en los mercados actuales corren el riesgo de correr desde atrás. Aquí, en este interesante artículo hay 7 tendencias que obligarán a tomar decisiones claves para abordar el desafío estratégico que plantea la revolución digital.

Presión sobre los precios y los márgenes

Las tecnologías digitales crean una transparencia casi perfecta, lo que facilita la comparación de precios, niveles de servicio y rendimiento del producto. Los consumidores pueden cambiar entre los minoristas digitales, marcas y servicios con sólo un click.  Ellos exigen características comparables e interacciones simples. Algunos bancos, por ejemplo, ahora encuentran que la simplificación de los productos para su compra fácil en los teléfonos móviles contribuye a una convergencia entre sus ofertas y los de los competidores que también están llevando a cabo simplicidad móvil.

Los terceros han tomado parte en esta lucha actuando como intermediarios de relaciones entre las empresas y sus clientes. El auge de los sitios de comparación de precios, que agregan información a través de los proveedores y los consumidores, permiten comparar precios y ofertas de servicios con facilidad y son un testimonio de esta tendencia. En Europa, los minoristas de la cadena, que tradicionalmente dominan los bienes de consumo de rápido movimiento, han visto disminuir sus ingresos ya que los clientes acuden a las tiendas de descuento después de comparar los precios incluso para alimentos básicos como la leche y el pan. Estas dinámicas crean una presión a la baja sobre los rendimientos en todas las industrias de cara al consumidor, y las mismas corrientes están comenzando a afectar  a las empresas B2B.

2. Los competidores emergen de lugares inesperados

Las dinámicas digitales socavan las barreras de entrada y las fuentes de diferenciación de productos. Proveedores de servicios basados en la Web, como las telecomunicaciones o las compañías de seguros, por ejemplo, pueden ahora acceder a los mercados sin tener que construir redes de distribución de oficinas y agentes locales. Pueden competir eficazmente por medio de la minería de datos sobre los riesgos, sobre las rentas y las preferencias de los clientes.

Al mismo tiempo, el costo de la construcción de marcas en línea y el grado de atención del consumidor se centran en un número relativamente pequeño de marcas que están redibujando líneas de batalla de muchos mercados. Singapur Post está invirtiendo en un negocio de comercio electrónico que se beneficia de la logística de la empresa y de estructura de almacenamiento. La minorista japonesa Rakuten, basada en la web,  está utilizando su red para ofrecer servicios financieros. Potencias de internet como Google y Twitter prueban los límites de la industria a través de productos como Google Wallet y las ofertas minoristas de Twitter.

Los nuevos competidores pueden ser las empresas más pequeñas que nunca llegarán a escala, pero que pueden hacer mucho daño a las firmas establecidas.

3. El ganador se lleva todo

Los negocios digitales reducen los costos transaccionales y laborales, aumentan los rendimientos a escala a partir de datos agregados y atraen talento digital de calidad. Los minoristas en línea pueden generar un nivel de ingresos por empleado  tres veces superior al de las tiendas de descuento de alto rendimiento.

Las economías de escala en los datos y el talento son decisivos. En los seguros, “nativos” digitales con grandes almacenamientos de información de los consumidores, pueden trabajar con riesgos mejor que las aseguradoras tradicionales.

Las empresas exitosas reconocidas por su experiencia digital y culturas amigables, se convierten en imanes para el mejor talento digital, creando un círculo virtuoso.  Estos efectos acelerarán la consolidación en las industrias desafiando los modelos basados en capital y mano de obra intensiva. En nuestra experiencia, la banca, los seguros, los medios de comunicación, las telecomunicaciones y los viajes son especialmente vulnerables a las dinámica de “ganador se lleva todo”.

En Francia, por ejemplo, un start up llamado Free, ha comenzado a ofrecer servicios móviles con el apoyo de una gran comunidad digital de los “fans de la marca” y los defensores. La compañía nutre a los  líderes de opinión ,”fans alfa”, que interactúan con el resto de la base en Internet a través de blogs, redes sociales y otros canales, fomentando la construcción de una ola de rumores que se propaga rápidamente a través del mundo digital. Aunque Free gastó sólo cifras modestas en comparación con el marketing tradicional, ha alcanzado altos niveles de satisfacción de  cliente a través de sus medios de comunicación social y sus esfuerzos le han hecho ganar una cuota de mercado importante.

4. Los modelos de negocio Plug-and-play

Mientras las fuerzas digitales reducen los costos transaccionales, las cadenas de valor se desagregan. Los productos de terceros y los servicios digitales, tal como sucede con los bloques de Lego, se pueden integrar rápidamente en los huecos de la oferta. Amazon, por ejemplo, ofrece servicios de logística, una vidriera o comercio on line y servicios de tecnología de información. Para muchas empresas que no pueden pagar la construcción de esas funciones a niveles competitivos, con la propuesta de Amazon sólo tienen que conectar una oferta existente en sus cadenas de valor.

En los Estados Unidos, los asesores de inversión han sido uno de los segmentos de mayor crecimiento, Ellos se están expandiendo muy rápido, en gran medida porque le compraron a Charles Schwab, Fidelity y a otros, sistemas llave en mano, incluyendo el mantenimiento de registros y la infraestructura operativa, lo que les da todas las capacidades que necesitan. Con una licencia, los individuos o pequeños grupos pueden tener en funcionamiento sus propias empresas.

En el sector de los viajes, los nuevos portales están reuniendo viajes completos: vuelos, hoteles y alquiler de autos. Las ofertas independientes de terceros, a veces de pequeñas empresas o incluso particulares, se conectan a dichos portales. Estos paquetes se ponen juntos en tiempo real, con la fijación de precios dinámica que depende de la oferta y la demanda. A medida que más proveedores de nicho obtienen acceso a las nuevas plataformas, la competencia se intensifica.

5. El desafío del talento humano

El software reemplaza la mano de obra en las empresas digitales. Tomemos uno de las tantas industrias analizadas: la bancaria. De los 700 procesos de “punta a punta” en los bancos como, por ejemplo, abrir una cuenta o conseguir un préstamo para un auto, aproximadamente la mitad se pueden automatizar completamente.

Las computadoras, cada vez más, están realizando tareas complejas. Las “Máquinas brillantes”, como Watson de IBM, están a punto de asumir el trabajo de muchos trabajadores de call-centers. Incluso áreas intensivas en conocimiento, tales como el diagnóstico oncológico, son susceptibles de ser realizadas por las máquinas. Gracias a la capacidad de escanear y almacenar cantidades masivas de la investigación médica y los resultados de resonancia magnética de los pacientes, Watson diagnostica cáncer con niveles mucho más altos de velocidad y precisión que los expertos médicos.

La digitalización invadirá un número cada vez mayor de funciones de conocimiento dentro de las empresas, ya que se automatizan muchos puestos de trabajo de primera línea y de gestión media basados en la síntesis de la información para los ejecutivos de nivel C.

Al mismo tiempo, las empresas están luchando para encontrar el talento adecuado en áreas que no se pueden automatizar. Tales áreas incluyen habilidades digitales como las de los programadores de inteligencia artificial, los científicos de datos, la de las personas que dirigen las estrategias digitales y los que, de forma creativa, piensan los nuevos diseños de negocio.

Un desafío clave para los altos directivos es reconocer y reasignar los talentos humanos  necesarios para forjar negocios digitales. Una compañía global, por ejemplo, al mismo tiempo que planea recortar más de 10.000 puestos de trabajo, prevé incorporar 3. 000 empleados a su negocio digital. Movimientos como estos, a escala mayor, podría tener importantes repercusiones sociales, elevando los conflictos asociados con los avances digitales a una cuestión de orden público, no sólo de carácter estratégico de negocios.

6. Convergencia entre la oferta y la demanda mundial

Las tecnologías digitales no conocen fronteras, y la demanda del cliente para una experiencia unificada está levantando presión sobre las empresas globales para estandarizar las ofertas. En el dominio de B2C, por ejemplo, muchos consumidores estadounidenses están acostumbrados a las compras electrónicas en el Reino Unido por las nuevas modas.

En los mercados B2B, desde la banca hasta las telecomunicaciones, los compradores corporativos están elevando la presión sobre sus proveedores para ofrecer servicios estandarizados a través de todas las fronteras, la integración con otras ofertas, y  que puedan conectarse a procesos de compra globales de manera rápida y sencilla. Una compañía de tecnología de Estados Unidos ha dado a cada uno de sus mayores clientes un portal global personalizado que le permite obtener una mejor idea de sus necesidades, mientras que les da una visión integrada de los precios mundiales y la disponibilidad de componentes.

7. Evolución veloz de modelos de negocio

La digitalización no es un viaje de una sola parada. Un ejemplo de ello es la música, donde el modelo se ha desplazado de la venta de cintas y CDs, luego MP3s, a los modelos de suscripción, como Spotify. En el transporte, una combinación de aplicaciones móviles, sensores en los autos y los datos en la nube, ha propagado un poderoso modelo sin propietarios como Zipcar, cuyos miembros pagan un servicio para utilizar los vehículos por horas o días.

Las  pruebas de Google con vehículos autónomos indican posibilidades más radicales para cambiar el valor. A medida que el modelo digital se expande, los fabricantes de automóviles tendrán que adaptarse a la demanda de los compradores por vehículos de más características automatizadas y más seguros. Las empresas relacionadas con la industria automotriz, como el transporte y los seguros, se verán afectadas, también, pues la automatización reduce el costo de transporte, convoyes sin conductor, y los autos “crash-less” reescriben los perfiles de riesgo de los conductores.

Fuente: Strategic principles for competing in the digital age. Autores: Martin Hirt, Director de la oficina de Taipei de la compañía McKinsey. Paul Willmor, director de la oficina de Londres de la compañía McKinsey.
Traducido y adaptado por la división consultoría de EvaluandoSoftware.com

 

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