¿Qué Software es apto para su empresa?

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Muchas compañías inician implementaciones de software de gestión (ERP’s) creyendo que sus problemas en sus Procesos de Negocios se solucionarán. Pero descubren un año después que han trasladado muchos de tales problemas históricos en sus inventarios, cadena de suministro y producción a la nueva aplicación. Lo que es peor, descubren que estos problemas permanecerán, por lo menos, 5 años más, ya que perdieron la oportunidad de cuestionarse, en el momento oportuno, “lo que siempre hicieron”, antes de migrar “lo que no cuestionaron” a la nueva aplicación. ¿Cuál es el enfoque que consideramos saludable?

Conocer los Procesos – Mejorarlos – Implementarlos – Controlarlos para luego repetir la Mejora, Implementación y el Control en forma iteractiva. Esto es lo que llamamos Gestión de Procesos de Negocio ó Business Process Management (BPM). Las compañías, en la actualidad, tienen estructuras que trabajan como silos con responsabilidades bien definidas pero poco integradas, generando falencias comunicacionales entre ellas.

A su vez, IT enfrenta un pasado de desagregación de necesidades en distintas aplicaciones que satisfacen a cada una de las áreas organizacionales y, al mismo tiempo, un deseo de simplificación de esta arquitectura, pero con restricciones presupuestarias.

Veamos una típica arquitectura de una empresa manufacturera mediana o grande:

Arquitectura de una empresa manufacturera mediana o grande

Un alto porcentaje de empresas compran un ERP (Enterprise Resource Planning)para las áreas de Administración, Finanzas y Gestión de Inventarios, inicialmente, para luego agregar los módulos de Manufactura, Logística y Distribución. Son menos las empresas que compran adicionalmente los módulos de RRHH, Automatización de la fuerza de ventas y la Gestión de Cliente. Con esto, quiero decir que, aún teniendo un enfoque basado en “responsabilidades de cada unidad funcional”, se genera desagregación de necesidades en distintas aplicaciones, con lo cual la sola implementación de un ERP no es la solución a todos los problemas.

Primero diferenciaremos los conceptos Procesos vs Procedimientos, para luego abordar otro enfoque que es el de Gestión de Procesos (BPM siglas de Business Process Management), el cual expone las debilidades del anterior enfoque basado sólo en responsabilidades.

Procesos vs Procedimientos

Un Proceso es una serie de acciones u operaciones que conducen a un resultado final, que debe ser identificable, discreto, contable y, sobre todo, esencial para la compañía que lo ejecuta. Típicamente, estas acciones pueden ser, a su vez, Subprocesos con otros resultados que hacen al resultado final. Otras de las características de un Proceso son:

  • No contiene detalles de ejecución.
  • Requiere niveles bajos de actualización.
  • Su formato típico, es un diagrama de flujos con actividades y responsables.

Por otra parte, un Procedimiento contiene una serie de acciones con un cierto orden, y un nivel de detalle lo suficientemente claro para que pueda ser ejecutado por ejecutores “no especialistas”. Típicamente, no hay un nivel de detalle mayor luego del Procedimiento. Otras características de un Procedimiento son:

  • Su elaboración requiere de un nivel de conocimiento muy intrínseco a la tecnología usada, usualmente elaborado por un especialista.
  • Requiere niveles altos de actualización.
  • Su formato típico es un Documento del tipo “Paso a Paso” con la lista de acciones a ejecutar en un cierto orden.

En estos tiempos de búsquedas de oportunidades y eficiencias, la Gestión de los Procesos de Negocio es un área muy fértil para obtener un excelente rendimiento en términos de ahorros operativos.

¿Qué es BPM (Business Process Management)?

Es una disciplina de modelado, automatización, gestión y optimización de Procesos de Negocio a través de su Ciclo de Vida con el objetivo de aumentar la rentabilidad de la compañía que los ejecuta. Estos procesos cruzan departamentos, unidades de negocio y organizaciones involucrando distintas aplicaciones, recursos humanos y culturas.

Ahora, retomemos el gráfico de la Estructura organizacional pero con Procesos de Negocio típicamente no automatizados o cubiertos por las aplicaciones:

Estructura organizacional con Procesos de Negocio

Por ejemplo, un proceso de Cambio de Precios es un proceso que afecta a varias áreas de la compañía. Puede estar dado por cambios en la cadena de compras, por el área de Marketing interna, por la dinámica de la demanda, etc. ¿Cuáles son las áreas impactadas? Veamos:

  • Gestión de Inventarios, ya que cambia la valuación de los activos.
  • Administración, por los cambios contables, seguros, etc.
  • Producción, porque el cambio de precios pudo haber sido una consecuencia del incremento de las materias primas.
  • Logística y Distribución, porque la mercadería transportada podría estar en función del “costo transportado” y, al cambiar, el costo de transporte se incrementó y puede implicar cambios en las rutas.
  • Ventas, porque la lista de precios se vio afectada.
  • Reclamos, porque puede aplicarse devoluciones a productos, que fueron entregados a un precio y, ahora, debe devolverse al cliente un producto con un precio más alto.

Como conclusión y, paradójicamente, este proceso de “Cambio de Precios”, no tiene una aplicación que cubra el 100% sino en partes fragmentadas, representado un riesgo alto de una implementación PARCIAL del aumento de precios, y no TOTAL, y más si asumimos que la compañía podría tener muchas sucursales.

Beneficios de este enfoque basado en BPM

  • Metodología común de relevamiento, diseño, desarrollo, implementación, monitoreo y mejora de Procesos de Negocio según las Mejores Prácticas.
  • Foco en los Procesos de mayor impacto en el Negocio.
  • Comparabilidad de Procesos de distinta naturaleza.
  • Previsibilidad en la ejecución de los Procesos, dado que emplea tecnología de simulación con escenarios “What if” (¿Qué pasa si?)
  • Consolidación vía Repositorio “único” de Procesos y relaciones entre los mismos.
  • Seguridad ante la Fuga de Información por la rotación de RRHH que ejecutan los Procesos.
  • Visibilidad vía un Tablero de Control con métricas en tiempo real e históricas.
  • Agilidad, dado que las Reglas de Negocio están “parametrizables” y no “codificadas”.
  • Tangibilidad en la implementación de las mejoras.

Conclusiones sobre BPM

  1. Conozca sus Procesos de Negocio primero. Luego mejórelos y, finalmente, automatícelos (Suites de BPM, ERPs, SCM, SFA, etc).
  2. Identifique los riesgos que su compañía asume en la ejecución de sus Procesos.
  3. Nombre dueños para los procesos “cross” para que haya responsables end-to-end.
  4. Recuerde que los procesos donde más se pueden encontrar oportunidades son aquellos que atraviesan las estructuras organizacionales.
  5. Gestione y no minimice el cambio que implica al transición entre lo anterior y lo nuevo.
  6. Implemente la cultura de Mejora Continua en cada uno de los nuevos procesos, con premios por defectos encontrados.
  7. Evidencie los controles en la ejecución de sus procesos ante requerimientos como los de SOX, HIPAA y el BCRA.

Por Lic. Enrique Parborell
Socio de E-STRATEGA “Consultoría en Procesos de Negocio y TI”
www.e-stratega.com

 

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