El hecho de que algunas empresas crezcan más se debe a que éstas llegan a momentos de innovación en su respectivo mercado teniendo ventaja sobre su competencia, sin embargo, es posible que lleguen a estancarse si no hay una planificación a largo plazo que los prepare para los cambios de los mercados, pues las empresas necesitan crecer e innovar de manera constante ante los cambios de forma dinámica en procesos, gente, cultura y tecnología.

Pero entonces, ¿qué supone todo esto para los líderes empresariales que buscan configurar el futuro de sus empresas? Sin duda, lo que supone es mentalizarse sobre los ajustes que deberá hacer en su negocio para alcanzar el éxito.

Lo primero que un empresario debe considerar para convertir su negocio en una empresa del futuro, es reconstruir la compañía de fuera hacia adentro y para ello deberá asegurarse que todos los actores involucrados en el ecosistema y cadena de valor que dan servicio al cliente, comprenden la utilidad que crean para él. También es importante que identifique su función dentro del sistema y describa sus interfaces, tanto con los otros miembros de la empresa, como el cliente, así como diseñar la organización de manera que ofrezca interés a esas interfaces y también a través de ellas. Finalmente, no debe olvidar el respaldar todo con una capacidad productiva para que aumenten la productividad, la eficiencia y la eficacia.futuro

En este punto, es fundamental diferenciar de forma explícita las funciones del gestor y del líder. La gestión es la clave del éxito en mercados estables donde la cadena de valor y el papel de la empresa no varían de un año al otro, mientras que el liderazgo es necesario cuando nuestro mercado sufre alteraciones que exigen abandonar las viejas reglas del juego y tomar una serie de decisiones de alto riesgo y poco fundamentadas que hay que adaptar sobre la marcha, a medida que las nuevas dinámicas se van agotando. La gestión y el liderazgo son claves para el éxito de una empresa, pero no deben considerarse intercambiables.

Además, hay que redefinir la función del mando intermedio renunciando al concepto del modelo jerárquico en el que un responsable intermedio recibe instrucciones desde arriba para que las transmita hacia abajo y recopila datos de abajo para informar. En lugar de ello, se ha de poner al responsable intermedio a cargo de las interfaces con el cliente y los socios y capacitarlo para detectar, analizar y solucionar desajustes negociando, adaptando y reformando, es decir, darle el control completo de la relación con el cliente y socios, asegurándose de que tiene todo el apoyo de quienes están por debajo y por encima de él.

Una vez considerado esto, es momento de definir un modelo de negocio bien articulado que servirá para calibrar la forma efectiva de las exigencias del futuro y será un modelo de creación de beneficios que defina los clientes, la oferta de la empresa y cómo ésta crea y entrega utilidades, además identificará las fuerzas motrices de la rentabilidad y la lógica de los negocios, explicando cómo y por qué alcanzará la empresa sus objetivos y crecimiento. De esta forma, un modelo de negocios explícito facilitará las dinámicas de cambio y permitirá a la empresa interactuar con agentes de proximidad y coordinadores de la cadena de valor.

Reinventar la empresa en la era del conocimiento para convertirla en una empresa ágil y con un alto coeficiente organizativo podrá funcionar en un entorno de cambio acelerado; así mismo, será importante la creación de un ambiente que le permita enfocarse en sus competencias centrales, pues no debe olvidarse que las empresas de éxito interactuaron con otras participantes de sus ecosistemas para reconfigurar sus ofertas de manera dinámica.

Por Sergio De La Vega,
Gerente de Servicios Norte de América Latina – TOTVS