El CMI o cuadro de mando integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulación estratégica e implantación de la misma dentro del proceso de dirección estratégica.

El CMI o cuadro de mando integral transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en las diferentes perspectivas que abarca 4 perspectivas:

  • Financieras.
  • Clientes.
  • Procesos internos.
  • Aprendizaje y crecimiento.

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Una vez definidas la visión, misión la estrategia empresarial, se establecen o definen los objetivos estratégicos. Con el fin de hacer operativos los objetivos estratégicos se definen los correspondientes indicadores financieros y no financieros, así como sus valores previstos. Estos objetivos estratégicos deben concretarse en acciones que aseguren su consecución. A cada acción estratégica se le asigna un responsable, un plazo y un presupuesto. A este paso de la visión a definición estratégica y su consecución en acciones, Kaplan y Norton lo denominaron “Transformando la Estrategia en Acción”.

Para el paso previo de determinar la estrategia de la empresa, es necesario realizar un análisis estratégico utilizando herramientas como DAFO (análisis interno y análisis externo), análisis del entorno PEST, análisis de la competencia (fuerzas de Porter).

Lo anterior nos muestra que el cuadro de mando integral parte de la visión y misión de la empresa, luego se basa en la estrategia de la empresa y consolida las fases anteriores para lograr los objetivos establecidos.

Esto no significa que por la inclusión de un CMI las metas automáticamente se alcanzarán, sino que permite a los directivos, mediante un simple vistazo al tablero, saber la situación presente de la empresa, permitiendo así tomar las acciones o correcciones necesarias en las áreas críticas de ser detectadas.

La necesidad de esta integración de las distintas perspectivas se ve claramente al observar las limitantes que posee analizar únicamente los indicadores financieros de una empresa, como es comúnmente.

  • No son compatibles con la realidad empresarial actual.
  • Limitado y escaso poder predictivo, pues reflejan el resultado de acontecimientos pasados
  • Los estándares destinados a evaluar rendimientos individuales pueden sufrir manipulaciones, a causa de la participación de los responsables de su ejecución en el proceso de determinación de los mismos.
  • Los estándares no inducen a la mejora continua, ya que estos se vuelven como una norma y los trabajadores no hacen mayor esfuerzo sino alcanzar el estándar aun cuando pueden utilizar mejor sus habilidades.
  • Los indicadores financieros con tal de mejorarlos, pueden conducir a una reducción de los presupuestos en distintas áreas, sin embargo esto puede ser contraproducente ya que no necesariamente con ahorrar gastos se obtiene mayor rentabilidad.
  • Los empresarios pueden perder de vista muchos aspectos de la compañía por tener sus metas puramente orientadas al beneficio financiero, descuidando áreas que pueden tener efectos altamente nocivos para las empresas, como lo son la imagen ante clientes, clima laboral, prestigio, etc.

Es por ello que el CMI se plantea los siguientes retos:

  • ¿Cómo medir los activos tangibles?
  • ¿Cómo hacer operativa la visión?
  • ¿Cómo realizar el ajuste entre directivos, la organización y los operarios?
  • ¿Cómo diseñar la organización estratégicamente?
  • ¿Cómo identificar los aspectos de éxito?
  • ¿Cómo gestionar los recursos estratégicamente?

Aplicación del Cuadro de Mandos Integral

Encontrando las respuestas a esos interrogantes a través de un CMI, éste se vuelve entonces idóneo de implementar en:

  • Empresas que operan en entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes.
  • Empresas envueltas en procesos de cambios radicales como consecuencia de una reorganización estructural.
  • Empresas con alto riesgo de sostenibilidad en el proceso de expansión como consecuencia de la debilidad de la infraestructura organizativa, entre otros.

Adaptado por la División consultoría de EvaluandoSoftware.com