Diferenciación basada en el capital humano

En este artículo se introduce y define el concepto de gestión diferencial de capital humano, presentando una revisión de los principales modelos teóricos desarrollados sobre el tema.

Desde la perspectiva de la diferenciación con base en el individuo, la gestión diferencial implica la inversión específica en ciertos grupos de empleados, tomando como base para la diferenciación las características del capital humano. Esta perspectiva tiene sus orígenes en la teoría de los costos de transacción, la visión de la firma basada en los recursos y la teoría del capital humano.

Según la teoría de los costos de transacción, las firmas tienen un incentivo económico para sostener relaciones con empleados que poseen habilidades específicas de la firma y un alto grado de valor estratégico, evitando de este modo problemas de asimetría en la información y asegurando el retorno sobre inversión. Según la visión de la firma basada en los recursos, es más probable que se obtenga una ventaja competitiva cuando los recursos valiosos son específicos para la firma y no se encuentran disponibles para los competidores que cuando estos recursos son más genéricos y fácilmente accesibles en el mercado laboral. Finalmente, la teoría del capital humano sostiene que es más probable que las firmas inviertan en capital humano cuando el mismo no es fácilmente transferible a terceros, es decir, cuando sus habilidades son específicas para la firma.

Figura 1. Modelo de arquitectura de recursos humanos –
Fuente: elaborado a partir de Lepak y Snell

Dentro de esta perspectiva, la arquitectura de recursos humanos es el modelo conceptual más prominente en la actualidad. El término «arquitectura» se emplea para describir los sistemas de recursos humanos necesarios para la implementación de la estrategia organizacional, considerando el ajuste horizontal de consistencia entre las distintas prácticas de gestión.

El modelo de arquitectura de recursos humanos focaliza en dos dimensiones para comprender las contribuciones potenciales de los empleados:

  • La especificidad.
  • El valor estratégico del capital humano.

La especificidad se refiere a cuán único, escaso y con conocimientos específicos de la actividad de la organización es el capital humano, mientras que el valor estratégico se refiere al grado en que las habilidades del individuo contribuyen directamente al logro de las ventajas competitivas de la organización. La especificidad y el valor del capital humano tienen impacto directo en el desempeño de la firma, por lo que el modelo los considera como factores clave que influencian la toma de decisiones sobre la gestión de capital humano.

A partir de la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cuatro modos de empleo diferentes:

  1. Desarrollo interno
  2. Adquisición
  3. Contratación
  4. Alianza

Cada uno de estos modos de empleo se encuentra ligado a una relación de empleo específica, que define los términos del intercambio entre el individuo y la organización.

Finalmente, el modelo de arquitectura propone distintas configuraciones de recursos humanos (patrones de prácticas) diseñadas ˜ para consolidar el modo de empleo, mantener la relación de empleo y sustentar las características estratégicas del capital humano.

Modelo de arquitectura de recursos humanos

Primer cuadrante – Desarrollo interno

El primer cuadrante (C1) corresponde al modo de empleo denominado desarrollo interno. En este cuadrante se ubica el capital humano que, a partir de una alta especificidad y un alto valor estratégico, contribuye directamente al desarrollo de las competencias centrales de la firma. En este caso, la empresa buscará mantener una relación de empleo de largo plazo «basada en la organización» para posibilitar a estos empleados clave el desarrollo de habilidades específicas de la firma. Dado su alto valor estratégico, las firmas tienen un incentivo para internalizar a estos empleados, focalizándose en el desarrollo de sus conocimientos, habilidades y capacidades para incrementar su potencial de creación de valor . Este tipo de empleados son fundamentales para el logro de ventajas competitivas, por lo que la configuración de recursos humanos correspondiente se concentra en su retención y compromiso.

Segundo cuadrante – Adquisición

El segundo cuadrante (C2) corresponde al modo de empleo denominado adquisición. En este cuadrante se ubica el capital humano que posee conocimientos valiosos (contribuyen al logro de ventajas competitivas) pero con habilidades que no son únicas ya que poseen una baja especificidad.

Este modo de empleo genera una relación de empleo simbiótica, basada en la lógica del beneficio mutuo: la relación continuará siempre y cuando sea beneficiosa para ambas partes. El hecho de que las habilidades sean valiosas hace que las firmas tengan un incentivo para internalizar el empleo.

Sin embargo, como las habilidades no son únicas o específicas, se sugiere que la firma incorpore el capital humano con las habilidades requeridas ya desarrolladas, por lo que la configuración de recursos humanos se concentra en la atracción de trabajadores que puedan aplicar dichas habilidades inmediatamente en la organización.

Tercer cuadrante – Contratación

El tercer cuadrante (C3) corresponde al modo de empleo denominado contratación. En este cuadrante se ubica el capital humano con habilidades genéricas y con valor estratégico limitado, por lo que es probable que se encuentre fácilmente disponible en el mercado de trabajo.

Dado su valor limitado, las firmas tienen bajos incentivos para internalizar la relación de empleo, manteniendo un vínculo transaccional, basado en el intercambio económico a corto plazo. La escasa especificidad de las habilidades de estos empleados desalienta a las organizaciones a invertir recursos en su desarrollo, toda vez que pueden adquirir estas mismas habilidades en el mercado y disminuir los costos de empleo mediante la contratación externa . En este caso, la configuración de recursos humanos se centra en monitorear de cerca el cumplimiento de las condiciones contractuales establecidas.

Cuarto cuadrante – Alianza

Finalmente, el cuarto cuadrante (C4) corresponde al modo de empleo denominado alianza. Cuando el capital humano es único, pero de valor inmediato relativamente bajo, se sugiere la conformación de alianzas donde las partes se benefician a partir de la combinación de esfuerzos mutuos.

Este modo de empleo genera una relación de partnership entre las partes, basada en la reciprocidad y colaboración. Las alianzas estratégicas proporcionan un modo de empleo híbrido que potencia las ventajas y neutralizar las desventajas de la internalización y de la externalización.

Las alianzas son similares al modo de empleo de contratación en términos de la flexibilidad que otorgan a la organización, pero al mismo tiempo proporcionan recursos con alta capacidad de diferenciación en lugar de commodities. Esta configuración de recursos humanos se concentra en el funcionamiento efectivo de la relación de partnership.

Aportes del modelo de diferenciación basada en el capital humano

El modelo de arquitectura realiza un aporte central al definir las características del capital humano que determina que las organizaciones valoren y gestionen de manera diferente a sus empleados, destacando al individuo como principal recurso de la organización. Las configuraciones de recursos humanos mantienen la equidad entre el empleado y la organización en función de lo que cada uno da y recibe a cambio. Si bien el modelo posee un fuerte sustento teórico al basarse en los principios de la economía de los costos de transacción, la visión de la firma basada en los recursos y la teoría del capital humano, se observan ciertas limitaciones en cuanto a su validación empírica.

A pesar de ser considerado uno de los modelos más destacados en el campo de la gestión estratégica de recursos humanos, es aún reducido el número de trabajos que han procurado validar empíricamente la arquitectura de recursos humanos. En tal sentido, la literatura parece estar más preocupada por extenderlo y relacionarlo, desde la teoría, con otros constructos relevantes, como el reclutamiento internacional , el estilo de liderazgo o el aprendizaje organizacional.

Fuente: Universidad ICESI, Gestión diferencial de recursos humanos: una revisión e integración de la literatura. Andrea Gabriela Riveroa y Guillermo Enrique Dabos, Febrero 2017.

Adaptado por la División Consultoría de EvaluandoSoftware.com

 

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