Diseño del contrato de outsourcing

El diseño del contrato de outsourcing debe permitir sentar las base de una auténtica relación de asociación entre el cliente y el proveedor. Por ello, debe reflejar la confianza en la que dicha relación debe basarse.

Cuando se pasa del outsourcing táctico al estratégico, la relación cambia y pasa de una mera vinculación cliente-proveedor a un nexo entre socios mucho más profunda. Esta ligazón, que aumenta a medida que avanza el propio proceso de outsourcing, se cimienta sobre las bases de un contrato que implícitamente considera como factor determinante la mutua confianza entre ambas partes y que difícilmente puede redactarse en términos contractuales.

A pesar de ello, la formulación del contrato es de suma importancia y su elaboración no es obvia en ningún sentido. Por ello es conveniente contratar a expertos externos a la compañía para que ayuden y colaboren en la formulación y diseño del mismo. Dichos expertos deberán cubrir dos vertientes, la técnica y la legal.

Los expertos técnicos participarán en el proceso de definición de las necesidades del cliente desde el primer momento. Conviene contratar a personas ajenas a la empresa y no utilizar al propio personal técnico, ya que muchos de ellos se van a ver afectados por el acuerdo de outsourcing en cuestión.

En relación a los expertos jurídicos, que se contratarán en las etapas finales de la negociación, estos ayudarán a plasmar en el contrato todas las necesidades identificadas por los expertos técnicos.

Elementos a considerar al diseñar el contrato de outsourcing

En el diseño del contrato se debe completar, entre otros, los siguientes elementos:

  • La perfecta definición de las actividades que van a permanecer dentro de la empresa y las que van a ser contratadas al exterior.
  • La definición de los servicios y condiciones en los que se van a materializar las actividades contratadas.
  • La identificación clara de los distintos niveles de clientes internos y sus necesidades.
  • La especificación y cuantificación de los parámetros que determinen los niveles operativos y de servicio.
  • La designación clara de responsabilidades con la finalidad de que éstas no queden diluidas.
  • El acceso a la información interna que se concederá al proveedor.
  • El establecimiento de un procedimiento de resolución de conflictos que enmarque la forma de solucionar los problemas en los casos en los que le cliente o el proveedor incumplan con las condiciones acordadas. En este sentido, y para el caso de incumplimiento por parte del proveedor, puede ser interesante clasificar los servicios no críticos.
  • La designación de los canales de documentación y de los interlocutores entre ambas organizaciones.
  • La especificación de las sanciones que se van a utilizar en los casos de incumplimiento de las condiciones, tanto por parte del proveedor como por parte del cliente. Así mismo, deben establecerse los mecanismos de incentivos que se aplicará cuando se presten los servicios por encima de las condiciones acordadas.
  • El establecimiento de una cláusula de rescisión del contrato, especificando las condiciones en cuanto a tiempo de antelación con el que debe notificarse la rescisión, así como las penalizaciones en las que se incurrirá en los casos en los que se incumplan con alguna de las condiciones establecidas a causa de la rescisión.

Monitorización del proceso de transición

Realizar un proceso de outsourcing requiere un fuerte esfuerzo por parte de la compañía que ha tomado la decisión de acometer. Dicho esfuerzo es especialmente crítico durante el proceso de transición (Ver la Hoja de Ruta para el proceso de Outsourcing) , periodo en el que la prestación del servicio pasará desde la propia compañía al nuevo proveedor, quien se encargará finalmente de la gestión operativa.

Cuando se acomete un proceso de outsourcing, sea del tipo que sea, éste afecta de una forma u otra a los empleados de la empresa. Independientemente de que la relación implique o no traspaso de personal a la empresa proveedora, el contenido del trabajo y la forma de realizarlo van a ser distintas. El hecho cierto es que se van a producir toda una serie de cambios por los que le personal se va a ver afectado.

Debido a la resistencia al cambio del personal, y a la complejidad intrínseca de toda relación de outsourcing, el proceso de transición es clave en el éxito del desarrollo de este tipo de relaciones. Por ello, resulta vital planificar la implantación del proceso de outsourcing mediante un programa de transición que permita gestionar dicho proceso de forma adecuada.

En primer lugar, es necesario que los empleados acepten y se comprometan con el cambio. Por ello, tienen que entender su razón de ser, participar en él, y poder así asumirlo como idea propia.

Todo ello pasa por el diseño de un plan de comunicación que, además de explicar la necesidad del cambio, recoja las implicaciones del mismo. Esto exigirá haber definido previamente no solo unas claras políticas de personal, sino también un diseño organizativo y de asignación de recursos, apropiado al nuevo esquema de centro de servicios.

contrato de outsourcing

Elementos a establecer a través de las políticas de personal

Las políticas de personal van a establecer, entre otros muchos aspectos, las políticas retributivas y de incentivos, los planes de formación y de desarrollo de la carrera profesional, los elementos para la evaluación del desempeño, etc.

El plan de desarrollo de la carrera profesional es especialmente crítico, sobre todo en aquellos casos en lo que se haya acordado la transferencia de personal de la empresa a la compañía proveedora.

La incorporación a la nueva empresa puede ser percibida por los empleados como una oportunidad al integrarse a una compañía que es experta en el ámbito de su especialidad.
Ahora bien, en otros casos, aunque el personal entienda y acepte la necesidad de cambio, puede que las condiciones que se hayan establecido en el contrato de outsourcing no les resulten interesantes. Por ello, será absolutamente necesario ofrecer al personal afectado soluciones alternativas a su incorporación en plantilla del proveedor del servicio.

Por otra parte, se habrá definido una estructura organizativa con una dotación suficiente de recursos que permita asegurar el abastecimiento de un determinado nivel de servicio puede hacer necesario la contratación de nuevos empleados además de los transferidos a los del propio proveedor.

Paralelamente a la definición de la estructura organizativa, habrá que realizar un análisis y redefinición de los roles de la empresa y del proveedor, definir la nueva estructura de responsabilidades, y establecer los mecanismos de rendición de cuenta en los casos en los que resulte necesario, de forma que se pueda atender adecuadamente los niveles de servicio comprometidos.

Gestión de la relación del contrato de outsourcing

Tal y como ya se ha mencionado, el papel de la empresa cliente en la relación de outsourcing, no se limita a la elección del proveedor y a la monitorización del proceso de transición, sino que además debe extenderse al desarrollo continuo de la relación de futuro entre ella y su proveedor.

A medida que el proceso de outsourcing avanza, la interdependencia entre ambas partes aumenta sustancialmente y la empresa cliente debe ser capaz de aprovechar dicha interdependencia para que el proveedor se introduzca dentro de la organización y cree los vínculos necesarios para que su gestión operativa consiga los mejores resultados.

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Por otra parte, a medida que se adquiera experiencia en al relación, los beneficios potenciales acostumbran a aumenta. Así por ejemplo, muchas compañías empiezan con el outsourcing de los servicios informáticos y posteriormente, y gracias a mantener la gestión estratégica del servicio y a aprovechar al máximo las capacidades de su proveedor, pasan al outsourcing de la función administrativa o de la financiera, funciones que están íntimamente relacionada con los servicios informáticos.

En definitiva, la gestión de la relación de outsourcing debe enfocarse a establecer una relación de cooperación entre el proveedor y la empresa que conlleve, no solo a la mejora continua del servicio contratado, sino el establecimiento de un vínculo a largo plazo en el que se compartan todos los riesgos y los beneficios derivados de la relación.

Fuente: Ing. Carlos Hernán Gómez Gómez, Universidad de Calda, Facultad de Ingenierías, Ingeniería en sistemas y computación, Manizales, Caldas.
Adaptado por la División Consultoría de EvaluandoSoftware.com

 

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