El momento del BPM

¿Podemos asumir que BPM (Business Process Management) se ha convertido en una práctica común?, que se da por sentado, y plenamente institucionalizada una nueva forma de vida en el lugar de trabajo?

¿Las personas van a trabajar cada día entusiasmados ante la perspectiva de considerar que posiblemente ya no ejecutarán actividades redundantes, que las tareas que ejecutan en el día a día pueden ser refinadas, reestructurados o incluso eliminadas?, que hoy al llegar a su sitio de trabajo claramente pueden fortalecer y mejorar la cadena de valor y hacer el trabajo de alguien más significativo?. ¿La perspectiva de encontrar y eliminar las actividades monótonas, las tareas que adormecen la mente, llena nuestros corazones de alegría?, lamentablemente, a excepción de aquellos que realmente viven para el grato momento de alcanzar un “ahaa que bien ” en la boca de sus clientes, la transformación de una organización en una entidad centrada en los procesos, es con demasiada frecuencia frustrante e incluso un trabajo desolador. Aunque, una organización puede querer experimentar los beneficios de BPM, el camino hacia su madurez no es fácil.

BPM

Hay casos comunes en donde la historia se repite, organizaciones que han adoptado BPM, identifican y modelan sus procesos de negocio críticos y los documentan a nivel de procedimientos de trabajo, posteriormente incorporan formalmente el análisis de procesos, partiendo de un “AS-IS” y aplicando alguna metodología de mejoramiento continuo o reingeniería (Ej. Six Sigma, Lean, ISO9000, etc.), para llagar a un “TO-BE”, e involucran esto en el ciclo de vida de proyectos, como entregable clave, y utilizan los modelos como una herramienta para el desarrollo de casos de uso e incluso casos de prueba, llegan incluso al extremo de exigir que las solicitudes de financiación de proyectos nuevos, tengan que identificar los procesos críticos de negocios que se verían afectados y cuál sería el impacto esperado. Estos logros pueden ser la envidia de muchos que estén leyendo este artículo, pero lamentablemente estas historias no siempre tienen un final feliz. Mientras que los mandos intermedios están felices de aplicar la nueva estrategia de mejora de los procesos dentro de sus áreas y algunos están incluso dispuestos a colaborar con otros en algunas de las áreas problemáticas más comunes y negociar responsabilidades a través de las barreras funcionales, el apoyo de la dirección comúnmente resulta ser mucho más difícil de alcanzar. Finalmente, muchas de estas compañías se fusionan con otras que no aprecian el valor de la gestión de procesos de negocio, entran nuevos Directivos o Gerentes que no ven beneficios adicionales a los que no sean en mejorar a nivel de unidad de trabajo individual y la estrategia de BPM y el trabajo se abandonan.

Por desgracia, por lo que he observado durante los últimos años, esto no son casos aislados, la introducción a BPM (Business Process Management) para una organización puede ser difícil, pero también es cierto que el mantenimiento de la iniciativa puede ser aun mas difícil que el arranque. Sin embargo, no siempre se tiene un evento tan significativo como una fusión o una compra para descarrilar la gestión de procesos de negocio en una organización. Mientras que el costo puede ser un factor significativo, especialmente si la estrategia de BPM propuesta incluye la automatización de procesos utilizando una herramienta BPMS (Business Process Management Suite), el costo es rara vez la verdadera razón para no aplicar una estrategia de BPM exitosa.

Algunas de las cosas que se pueden extraer y resaltar, para conseguir la manera de implantar con éxito BPM apoyándose en un BPMS, son:

Falta de comprensión de lo que es BPM en realidad. Ha habido muchas definiciones de BPM con los años y el término se ha utilizado en contextos tan diferentes, que no es de extrañar que las organizaciones tienen problemas para decidirse por una estrategia. La respuesta es investigar, identificar y comprender los diferentes aspectos de una iniciativa BPM. Sí, hay una gran cantidad de información contradictoria, pero la base de principios probados se hará evidente si usted hace su tarea. Sin esta comprensión, no habrá expectativas realistas y objetivos razonables. No se puede construir si usted no sabe lo que es.

Miedo al fracaso. El miedo puede ser una poderosa barrera para el éxito de cualquier empresa, se escucha de muchos fracasos en BPM, si su empresa está en condiciones de competir con éxito en su mercado, el miedo debe quedar atrás. Por otra parte, utilizando un intento fallido como la razón para abandonar BPM, sugiere una falta de compromiso o una falla fundamental en la estrategia original definida. El descubrimiento y la evaluación de la causa raíz de los fallos, aunque a menudo doloroso, debe identificar lo que se necesita para tener éxito y seguir adelante.

Temor a la crítica. Puede ser riesgoso exponer los problemas en sus procesos, probablemente conocidos por todos en su empresa, especialmente con sus compañeros de trabajo. Sin embargo, sin comprender las debilidades subyacentes dentro de la cadena de valor, nunca puede alcanzar su estado óptimo. Si la cultura de su organización se centra en el castigo en vez de la recompensa, sobre el señalamiento de la culpa en lugar de eliminar y prevenir problemas, BPM no será aceptado y los beneficios nunca se tendrán en cuenta. Para tener éxito los egos se deben quitar de la ecuación.

Falta de voluntad de cambio. BPM es más que una metodología o una tecnología, es una actitud que requiere de una cultura abierta al cambio y principalmente al cambio organizacional operativo, incluso a un ambiente que reconoce que cierto grado de fracaso es parte de todas las historias de éxito. Se requiere mirar más allá de los límites funcionales y operativos, no como un equipo de marketing, o un equipo de desarrollo, o un equipo de finanzas, etc., sino en un equipo multifuncional centrado en la ejecución exitosa de procesos críticos. Si bien esto suena extraño para muchos, el concepto de matriz de responsabilidades (más comúnmente conocidas como RACI, de las siglas en Ingles de Responsable, Aprobador, Consultado e Informado), no es nuevo y ha sido utilizado durante muchos años, esto afianza las responsabilidades en estos equipos multifuncionales. Finalmente BPM no debe tomarse como un proyecto que inicia y finaliza, es un proceso continuo durante el tiempo que añade valor a la organización constantemente, estructuras funcionales como los Centros de Excelencia en BPM (BPM CoE) son definitivamente el camino a seguir para lograr madurez.

Miedo al éxito. Por extraño que parezca, a menudo hay personas de la organización que no quieren que BPM tenga éxito, posiblemente porque no fueron los generadores de la iniciativa. Esto va más allá de falta de voluntad para cambiar, todavía hay organizaciones cuya cultura se basa en una competitividad malsana y recompensas para el éxito sólo pueden obtenerse a expensas de los demás. Mientras que algunos componentes de BPM pueden adoptarse a nivel funcional, estas culturas y comportamientos no permiten que se posicione de extremo a extremo a nivel corporativo.

Miedo a la realidad. Todos hemos sido culpables en algún momento de actuar como el avestruz. La vida puede ser más sencilla si el “status quo” se mantiene, y si no nos parece demasiado duro, podemos disfrutar de nuestra percepción de cómo pensamos y hacemos las cosas, no importa que tan lejos de la verdad puedan estar. A partir de una estrategia de BPM, que incluye la documentación y la evaluación de lo que realmente está sucediendo en toda la organización, se requerirá que los problemas salgan a flote, sean reconocidos y tratados.

Creencia de que las herramientas BPMS son excesivamente costosas y complejas para empezar. Nada podría estar más lejos de la verdad, esto se basa comúnmente en no entender lo que es BPM, por lo que se hacen suposiciones incorrectas. Todo viaje comienza con el primer paso y si sigue esta filosofía, se ocupará de planificar su viaje con BPM y luego viajar a la velocidad y a los destinos que son mejores para su organización.

Estas son sólo algunas de las posibles razones para no iniciarse en BPM (Business Process Management) en una organización. Por otro lado, si usted cree que ninguno de estos aplica a su empresa, entonces usted tiene el camino claro para el éxito en BPM, sin dudarlo, o de pronto toda su organización está como el avestruz, no están siendo completamente honestos consigo mismo. En cualquier caso, es probable que se evidencie uno y probablemente más de uno de estos problemas durante cualquier posible adopción de BPM dentro de su organización. La única diferencia entre los que triunfan y los que no, es la voluntad de reconocer estas dificultades y la fuerza para poner en práctica las soluciones necesarias para neutralizar su impacto en el objetivo general de ser “PROCESS-CENTRIC”.

Por Luis Fernando Caicedo
Gerente General
www.assist.com.co

 

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