En este artículo se presenta una revisión teórica del Cuadro de Mando Integral, refiriendo sus antecedentes, concepto, principales fundamentos, características y las cuatro perspectivas que lo componen.

Los sistemas de información tradicionales para la gestión más utilizados por las organizaciones, son varios: sistema de contabilidad financiera, sistema de contabilidad de costos, sistema de indicadores financieros, tablero de control, entre otros.

Como consecuencia del colosal desarrollo tecnológico, existe un reto estratégico al que se enfrentan las empresas, que consiste en adaptarse a un mundo nuevo caracterizado por su competitividad, complejidad, globalización, volatilidad e incertidumbre, Todas estas nuevas exigencias de los mercados son condicionantes que ponen en duda los sistemas tradicionales de gestión, los que sufren de diversas debilidades y deficiencias.


Figura 1 – Etapas y niveles de adopción de las TIC

Insuficiencias de los sistemas tradicionales

Desde luego, el método tradicional de evaluación del desempeño de una organización recurre al análisis de indicadores financieros obtenidos del balance de situación y de la cuenta de resultados del último período y de los anteriores.

Así, tradicionalmente, los sistemas de medición y los modelos de gestión, incluyendo el control de gestión, de casi todas las organizaciones han sido construidos alrededor de indicadores y metas financieras que tienen poca relación con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos a medio y largo plazo, debido a que aportan resultados históricos o pasados, pero sin embargo no informan de cómo se alcanzan esos resultados y cómo se pueden mejorar, tampoco recogen un método que equilibre los resultados pasados con los impulsos futuros derivados de la estrategia empresarial.

Por tanto, la utilización de indicadores de naturaleza exclusivamente financiera puede generar una visión sesgada respecto al desempeño de la organización.

Así, la idea general que subyace a la literatura de investigación al respecto de esta problemática es que se ha puesto en duda la eficacia y utilidad de las herramientas tradicionales de informes de gestión ya que las mismas han venido presentando diversas insuficiencias en lo referente a la planificación, a la toma de decisiones, a la cultura empresarial y al control de gestión.

Entre las críticas más frecuentes dirigidas a estos sistemas cabe destacar las siguientes:

  • No son compatibles con la realidad empresarial actual.
  • Producen, exclusivamente, información basada en indicadores financieros que no son compatibles con la realidad empresarial actual, pues son incapaces de evaluar todos los factores claves para el éxito de la gestión.
  • Las medidas de control se realizan sin considerar la información obtenida de indicadores de naturaleza no financiera.
  • Énfasis en los resultados y en el logro de objetivos financieros a corto plazo;
  • La información de los estados financieros es limitada el desempeño de la organización y con escaso poder predictivo, pues refleja el resultado de acontecimientos pasados la información previsional.
  • No informan si lo que se está haciendo se hace bien o mal, es decir, no explican sobre los factores que causan el resultado empresarial.
  • Se evidencia una gran incapacidad para seleccionar la información.
  • Dificultad en la obtención de información diligente y actual en el momento oportuno;
  • Nivel de agregación global y distribución de los costos indirectos.
  • Solamente se analizan los factores internos, omitiendo los externos.
  • Los informes contables elaborados son difíciles de entender por unos empleados que difícilmente podían establecer la relación entre sus tareas y el éxito empresarial, entre otros aspectos.

En la era de la tecnología e información, se reconoce que la organización se enfrenta a nuevas problemáticas que han sido poco comunes en el pasado y necesita nuevas herramientas de gestión que le permita adoptar soluciones de mayor alcance que las tradicionales para dar una eficiente respuesta a las nuevas exigencias informativas.

Necesidades actuales de información

Los múltiples y rápidos cambios tecnológicos, socioculturales, políticos y económicos acontecidos en las últimas décadas han tenido un profundo impacto en el funcionamiento organizativo de las empresas. Como resultado de esto, las organizaciones, en términos generales, se han hecho más difíciles de gestionar y dirigir, y como tal fueron inducidas hacia un proceso de cambio y modernización de su gestión.

No obstante lo anterior, existe una limitación considerable para llevar a cabo este proceso, ya que la mayoría de las organizaciones no disponen de sistemas eficientes de información sobre su propia actuación y mucho menos sobre la realidad socioeconómica de un entorno volátil, dependiendo en gran medida de fuentes de información externa que pueden estar desactualizadas, incompletas, imprecisas, erróneas o adulteradas.

El actual escenario de la internacionalización y globalización de la economía implica necesidades cada vez más amplias de información para la toma de decisiones, sus usuarios demandan, además, que esa información sea fundamentalmente comparable. De ahí que, previamente se han tenido que realizar procesos de convergencia, de homogeneización, entre los diversos y múltiples sistemas preexistentes.

De hecho las organizaciones están cada vez más inmersas en una sociedad altamente influida por la tecnología de la información y el conocimiento. En este sentido ya no es conveniente mantener la lógica del modelo tradicional, sino innovar en la gestión; es decir, incorporar nuevas herramientas de gestión que reflejen la adopción de modernos procedimientos de planificación, evaluación del desempeño y control alternativos, en base a un sistema de información financiera y no financiera, más completo, relativo a todos los niveles y todas las áreas de la organización.

Las recientes tendencias marcadas por los rápidos avances tecnológicos, por la internacionalización de la competencia, por las variaciones en los gustos y expectativas de las personas y por el acortamiento del ciclo de vida de los productos, exigen, por parte de los responsables directivos, reacciones más rápidas, así como una mayor capacidad de adaptación y anticipación a la nueva realidad impuesta por la cultura del cambio.

Indudablemente todo este escenario conlleva que, para posicionar a la empresa en el mercado y determinar su trayectoria estratégica, en las organizaciones se planteen la necesidad de demandar datos relevantes para llevar a cabo una toma de decisiones certera, lo que obliga a ampliar la información proporcionada por los sistemas tradicionales. La adaptación de sistemas contables y control de gestión a las necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar el tipo de estrategia al que se orienta la organización.

En la gestión de los elementos internos (recursos), el sistema de control de la gestión debe tomar parte de la función estratégica aportando información acerca del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y la eficiencia en la ejecución de los procesos de gestión.

Kaplan y Norton

Kaplan y Norton han afirmado que el sistema de control de gestión, debe, en el futuro plantearse como un sistema de gestión estratégico al servicio de las organizaciones que va más allá de un simple instrumento de análisis, verificación y medición operativo y táctico con el que los directivos suelen evaluar cómo va su organización.

Así, éste permitirá transformar la visión y la estrategia en objetivos concretos, comunicar y vincular los objetivos y el sistema de indicadores estratégicos de ejecución y control, planificar y organizar las iniciativas estratégicas, fomentar el Feedback, así como analizar los resultados obtenidos dentro de una lógica de fines y medios necesarios.

Todavía tomar la decisión exacta en el momento exacto se convierte en una ardua tarea, ya que el elemento tiempo juega un papel importantísimo y a cada instante se suceden nuevas alteraciones que influyen y cambian el curso de lo que estaba ocurriendo hasta ese momento, puede de pronto desaparecer una posible buena solución o surgir otras alternativas mejores. De allí que una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del entorno sea necesaria.

Entonces, en primer orden, en la gestión de los elementos externos, se impone la necesidad de que las herramientas del control de gestión permiten que la organización se anticipe o adapte a los cambios del entorno, lo que implica la correcta utilización de las nuevas tecnologías y la implantación de un eficiente sistema de información insertado en la estructura organizacional. De esta forma los directivos tendrán información útil para guiar la toma de decisiones sobre las áreas estratégicas de la empresa como son sus clientes, los procesos internos, el aprendizaje y crecimiento y los resultados financieros de la organización.

Los sistemas de información deben tener, en todo momento, un buen mecanismo de alerta y respuesta temprana a los nuevos acontecimientos, situaciones y problemas que afectan a la gestión y dirección de la empresa. Todo ello con el fin de que la empresa esté en armonía con las nuevas circunstancias y el entorno cambiante, al tiempo que alcanza sus objetivos estratégicos.

Fuente: Ana Isabel Rodrigues Fernandes, Culturas organizativas, Cuadro de Mando Integral y performance empresarial en las Pequeñas y Medianas Empresas, Universidad de Valladolid.

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