A partir de los años noventa, la literatura empírica sobre gestión de recursos humanos comenzó a focalizar sus investigaciones en demostrar que los empleados podrían influenciar los resultados financieros de la organización. Al revisar esta literatura, se observa que existen enfoques diferentes sobre cómo gestionar los empleados dentro de una organización.

En esta nota se describen brevemente los principales artículos que han abordado la gestión estratégica de recursos humanos en las organizaciones. Si bien estos estudios asumen que todos los empleados son gestionados de forma homogénea, no dejan de ser relevantes para comprender ciertos principios subyacentes de la gestión diferencial de la fuerza laboral, entre ellos el ajuste con la estrategia organizacional y la consistencia de las prácticas de gestión entre sí.

Antecedentes conceptuales de la gestión de recursos humanos

A partir de los años noventa, la literatura empírica sobre gestión de recursos humanos comenzó a focalizar sus investigaciones en demostrar que los empleados podrían influenciar los resultados financieros de la organización. Al revisar esta literatura, se observa que existen dos enfoques diferentes sobre cómo gestionar los empleados dentro de una organización.

Enfoque de las mejores prácticas

Por un lado, el enfoque de las mejores prácticas (best practice approach) afirma que existe un conjunto de éstas que, sin importar el contexto en el que se implementen ni la estrategia del negocio, impactan positivamente sobre el desempeño de la organización. En efecto, los trabajos en esta corriente han demostrado que existe un conjunto de mejores prácticas, de alto compromiso o involucramiento, que incrementan el desempeño. Sin embargo, los resultados empíricos evidencian escaso consenso acerca de cuáles son, en definitiva, ese conjunto de prácticas. En cualquier caso, el enfoque de las mejores prácticas ha demostrado su utilidad al aportar principios y lineamientos generales (más que prácticas específicas) que producen un impacto positivo en el desempeño de la organización.

Enfoque del mejor ajuste

Por otro lado, el enfoque de mejor ajuste (best fit approach) cuestiona la existencia de prácticas universales, sugiriendo que la eficiencia de las prácticas de recursos humanos se encuentra en función del ajuste vertical con la estrategia de la firma y su entorno, así como también del ajuste horizontal de consistencia entre las propias prácticas.

El enfoque de mejor ajuste va más allá de la relación lineal simple, entre prácticas de recursos humanos y desempeño organizacional, al explorar los efectos moderadores de su interacción con variables de contingencia, particularmente la estrategia. De este modo, se indaga cómo las prácticas individuales de recursos humanos interactúan con la estrategia organizacional de una manera instrumental, para generar un mejor desempeño.

Hay evidencia del enfoque de mejor ajuste al demostrar que las firmas con estrategias de bajo costo tenían sistemas de recursos humanos que enfatizaban el control de los empleados, mientras que las firmas con estrategias de diferenciación contaban con sistemas de recursos humanos de alto compromiso.

Similares resultados fueron reportados para compañías de innovación y en firmas de manufactura, referidos al ajuste entre sistemas de recursos humanos, estrategia y entorno.

Además del alineamiento o ajuste vertical de las prácticas con la estrategia organizacional, el enfoque de mejor ajuste considera el ajuste horizontal de consistencia entre las distintas prácticas de recursos humanos como condición ineludible para que las mismas funcionen en conjunto, se complementen e impacten positivamente en el desempeño organizacional.

Las empresas utilizan diferentes modelos

La noción de ajuste horizontal traslada el foco de las prácticas individuales a todo un sistema de gestión de recursos humanos, bajo el supuesto de que la efectividad de cada práctica en particular depende de las otras prácticas que la acompañan.

Tanto el enfoque de mejores prácticas como el de mejor ajuste se sustentan en la idea de que todos los empleados son gestionados con un único (o al menos dominante) sistema de prácticas de recursos humanos. Sin embargo, distintas investigaciones reconocen que, en la práctica, las organizaciones utilizan diferentes modos de empleo, generando diferencias a la hora de gestionar a sus empleados. Por ejemplo, con respecto a la relación empleado-organización, se sostiene que las organizaciones mantienen distintas relaciones de empleo, desde relaciones de largo plazo con empleados clave a intercambios de corto plazo con trabajadores contratados. Con respecto a las decisiones de internalización o externalización, se afirma que la elección del modo de empleo se relaciona con diferencias en el capital humano (conocimientos y habilidades que agregan valor para la organización), mientras que hay quienes vinculan dicha elección a la especificidad de las habilidades de los empleados o a la ocupación en la que se desempeñan.

Figura 1 – Decisiones de internalización

Con sustento en estas investigaciones, se cuestionan los supuestos de la literatura tradicional sobre gestión de recursos humanos, argumentando que, de la misma manera que no existe un sistema ideal de gestión para todas las organizaciones, tampoco existe un conjunto único de prácticas óptimas para la gestión de todos los empleados. A partir del desarrollo del modelo de arquitectura de recursos humanos, la gestión diferencial comienza a cobrar fuerza en la literatura, emergiendo así como un desarrollo teórico clave en el campo de la gestión estratégica de recursos humanos.

Gestión diferencial de recursos humanos

El concepto de diferenciación de la fuerza laboral se refiere a la aplicación de prácticas de recursos humanos diferenciales para la gestión de aquellos individuos de los cuales se espera un mayor retorno sobre la inversión, resaltando el aporte individual y diferencial de cada trabajador para el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

Una gestión diferenciada maximiza el compromiso de los empleados que agregan mayor valor a la organización al reconocer sus contribuciones diferenciales, mientras que una gestión homogénea podría implicar la pérdida de los empleados más valiosos de la organización (desmotivados por un tratamiento igualitario ante contribuciones diferenciales) y la retención de aquellos cuyos aportes no resultan determinantes para el desempeño organizacional.

El concepto de diferenciación se sustenta en la idea de que las organizaciones crean costos innecesarios cuando invierten la misma cantidad de recursos en todos los empleados. Como sucede con la mayoría de las decisiones estratégicas, las organizaciones deben realizar elecciones sobre cómo gestionar sus recursos humanos. De este modo, una pregunta central se refiere a en quiénes invertir mejor los recursos limitados para maximizar la contribución de los empleados a la organización, ya que asignar talentos de una manera uniforme no necesariamente se traduce en mayores niveles de desempeño.

Si bien existe consenso en cuanto al concepto de diferenciación, se observan dos perspectivas distintas respecto a los factores que constituyen la base para la diferenciación, entendiendo que un empleado puede ser valioso por sus características individuales o por el puesto de trabajo que ocupa.

En este sentido, hay autores, particularmente en el campo de la gestión estratégica de recursos humanos, que destacan al individuo y al valor que agrega a la organización como punto central de diferenciación.

Gestión diferencial en base al individuo

La perspectiva de la diferenciación con base en el individuo tiene sus orígenes en la visión de la firma basada en los recursos (resource based view), que sostiene que sólo aquellos recursos que son valiosos (únicos, inimitables y difíciles de sustituir) son los que otorgan verdaderas ventajas competitivas a la organización. Los autores, dentro de esta perspectiva, argumentan que, en función de la heterogeneidad del capital humano, se requieren diferentes modalidades de gestión para grupos de empleados distintos, reforzando la idea de que es el individuo y sus contribuciones al desempeño de la organización (y no el puesto que ocupa) lo que justifica una gestión diferencial.

Gestión diferencial en base al puesto de trabajo

Por otro lado, la literatura sobre gestión del talento reclama un mayor nivel de diferenciación entre roles dentro de las organizaciones. Esta perspectiva afirma que la naturaleza del puesto de trabajo ocupado por el empleado constituye la base apropiada para la diferenciación, sugiriendo que ciertos puestos de trabajo son más valiosos que otros, y por ende, los individuos que los ocupan deberían ser gestionados de manera diferencial.

Aunque todos los puestos de trabajo son importantes para el funcionamiento de la organización, no todos impactan de manera directa sobre la estrategia, distinción que resulta fundamental para entender esta perspectiva. La diferenciación con base en el puesto de trabajo se sustenta en la visión de la firma basada en sus capacidades estratégicas (capability based view), y es requerida por los múltiples procesos estratégicos que se encuentran arraigados en la organización.

Las capacidades estratégicas son aquellos procesos intraorganizacionales, específicos e identificables, que resultan absolutamente necesarios para el funcionamiento de la organización.
En este sentido, un mismo puesto de trabajo puede contribuir de diferentes formas al desempeño, dependiendo de su ubicación dentro de las capacidades estratégicas de la organización. En definitiva, esta perspectiva sostiene que el capital humano es estratégico sólo si contribuye de una manera directa a la estrategia de la firma.

A continuación se presentan los modelos conceptuales más prominentes sobre cada una de las perspectivas identificadas a partir de la revisión de la literatura.

Autor: Rivero, A. G., y Dabos, G.E. Gestión diferencial de recursos humanos: una revisión e integración de la literatura. Estudios Gerenciales (2017).

Adaptado por la división Consultoría de EvaluandoSoftware.com