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La digitalización finalmente ha traído innovación disruptiva para el sector de servicios. En esta entrevista, Travis Fagan de McKinsey explica cómo los clientes están impulsando el cambio.

El sector servicios ha llegado a dominar la economía mundial, sin embargo, la innovación en este sector se ha acelerado sólo en la última década. En esta entrevista, Travis Fagan, director de McKinsey en la oficina de Dallas, explica cómo los clientes habilitados por la digitalización están impulsando cambios en la prestación de servicios,  Por qué sucede y cómo la experiencia de servicio puede proporcionar una ventaja competitiva. Sigue una transcripción editada de las declaraciones de Fagan.

La evolución de la experiencia de los servicios

En los países desarrollados, los servicios representan el 70%, el 75%, el 80%  del PIB. Incluso cuando hablamos de China, pensamos acerca de la infraestructura y la minería y la construcción, y allí los servicios representan cerca del 50% de la economía. Y ese número está creciendo rápidamente. Así que cuando nos referimos a los servicios, lo que estamos diciendo es de donde está viniendo el crecimiento en el mundo.

Al invocar a la innovación, estamos normalmente hablando de la innovación de productos. Los servicios no han cambiado mucho en los últimos 50 años. Si usted tomó a alguien a partir del año 1950 y los pone en una sala de emergencia en 2010, se vería muy similar.

Así que si usted piensa acerca de la experiencia al por menor en 1963, en comparación con 2003, es muy similar. Y utilizo ese periodo de tiempo deliberadamente, porque en los últimos diez años las cosas han comenzado a cambiar bastante drásticamente. El cliente promedio gasta una parte importante de su tiempo en línea, en la investigación de un producto, antes de entrar en la tienda para una compra de alto precio.

Ellos probablemente saben más sobre el producto que ofrecemos y los de la competencia que nuestro vendedor.

¿Cuál es el papel de un vendedor en ese ambiente?, ¿Cómo queremos que los vendedores se relacionen con nuestros clientes?, ¿Como se deben relacionar con personas muy bien informadas, que ahora están llegando en menor medida por una experiencia de compra y más para una ocasión específica?

Ellos saben lo que quieren. Debemos pensar muy diferente acerca de cómo entrenar a los vendedores, qué herramientas darles, a qué tipo de información tendrán acceso.  ¿Cómo puedo pensar en mi presentación y oferta de precios de una manera que hace que la visita a la tienda convincente? Estas son todas las cosas que hay que pensar en el contexto de la evolución de la experiencia de los servicios.

Históricamente, diría yo, los minoristas (retaliers) podrían pensar en la innovación al ver lo que otras personas de la industria al por menor están haciendo. Y los proveedores de salud podrían pensar en la innovación en el contexto de lo que otros profesionales de la salud están haciendo. Y creo que una de las cosas que hemos visto es cómo la economía de servicios se ha vuelto más prolífica a nivel mundial, y como la innovación en servicios empieza a caminar con la innovación de productos.

Estoy seguro de que una cámara Siemens frente a una cámara GE tiene diferencias que los médicos puedan entender. Pero lo que realmente piensan, o  al menos, lo que muchos clientes de estos productos piensan, es, “¿Cuál es mi tiempo de actividad? Y si algo sale mal, ¿ Con qué rapidez lo pueden reparar? ¿Y qué produce esa experiencia en mi? “En ese contexto, el servicio es muy importante y, de hecho, es lo que diferencia a una empresa frente a otra. En suma, se trata de cumplir con las expectativas de los clientes

Cómo probar y aprender

Las empresas de éxito suelen tenerlo porque poseen un modelo operativo que escala y son muy eficientes en ese modelo. Y cuando empiezas a pensar en la innovación, la innovación disruptiva, hay una reacción instintiva a pensar en ello a escala. Entonces, ¿cómo puedo cambiar la experiencia del cliente a escala?

Lo que estoy resolviendo en mi mente es: “¿qué puedo hacer a través de 1.000 o 2.000 tiendas, en múltiples geografías, y 200.000 personas?” Y lo que pasa es que me pongo a devolver al mínimo denominador común. “¿Qué puedo hacer realmente?” Es una forma incremental del pensamiento. Las grandes empresas, las de mayor éxito, encuentran una manera de forzar a salir de esa zona de confort. Walmart, en realidad, es un ejemplo muy interesante. Ellos dieron el paso de la construcción de instalaciones de laboratorio en Silicon Valley para su plataforma online. También lo hace Amazon.

Tienen enorme terreno que recuperar, para la mayor cadena minorista del mundo; ellos no van a hacer que subir de Bentonville. Así que han establecieron instalaciones en Silicon Valley. Ellos han contratado a un grupo de gente. Tienen operaciones en la India ahora, así como alrededor del mundo. Y han creado un laboratorio de innovación con toda la intención de crear disrupciones y sacar a su propia gente de la zona de confort, en donde prueban cosas nuevas, hacen desarrollos de código abierto. En fin, las cosas que normalmente no harías como una empresa de retail muy grande que  tiene un modelo exitoso, nada despreciable, que factura $ 10 mil millones on line. Pero si desean agregar un cero más, hay que pensar de manera disruptiva sobre cómo hacerlo y cómo hacer para crecer.

Fuente: Entrevista realizada por Simon London, Miembro de McKinsey Publishing basado en Sillicon Valley a Travis Fagan director de McKinsey en la oficina de Dallas.

Adaptado y traducido por la División Consultoría de EvaluandoSoftware.com

 

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