La revolución digital cambia el paisaje de la industria

La digitalización está reescribiendo las reglas de la competencia y varias empresas cargan con el riesgo de quedarse atrás. Este artículo, dirigido a la alta gerencia y al CEO de una organización, contiene reflexiones para abordar el desafío estratégico que plantea la revolución digital.

La junta directiva de una gran aseguradora europea presionaba a la línea gerencial para obtener respuestas. Una compañía conocida, sobre todo por su canal en línea, había comenzado a obtener más clientes en una serie de mercados y fue haciéndolo sin agentes, basándose en su deslumbrante reputación de marca en línea y en el uso de nuevas tecnologías. Algunos de los altos directivos de la aseguradora estaban seguros que, usando una estrategia on line, las amenazas de perder cartera no serían tan graves. Otros señalaron que había tendencias bajistas alarmantes en las renovaciones de pólizas entre los clientes más jóvenes, que ávidamente, utilizaban nuevas herramientas de comparación de precios basadas en la web. La Junta decidió que la empresa necesitaba acelerar su ritmo digital.

Para muchos líderes, esta historia puede sonar familiar, remontándose a los días de miedo, hace 15 años, cuando se encontraron con la primera ola de competidores de Internet. Muchos ejecutivos respondieron eficazmente a estas amenazas, algunas de las cuales, se disiparon con la caída de las punto com. El desafío de hoy es diferente. Atacantes robustos se están expandiendo a una velocidad increíble, insertándose ingeniosamente entre usted y sus clientes y reduciendo a cero la rentabilidad de los segmentos más lucrativos de las cadenas de valor.

Las tecnologías digitales que subyacen a estos empujes competitivos no son nuevas, pero están siendo utilizadas para nuevos efectos. Grandes cantidades de información son accesibles como nunca antes, desde nuevas fuentes públicas de datos abiertos. Las capacidades analíticas y de procesamiento han dado pasos a algoritmos inteligentes  a través de redes digitales, a menudo alojados en la nube. Dispositivos móviles inteligentes hacen que la información y el poder de cómputo sea accesible a los usuarios de todo el mundo.

A medida que estas tecnologías cobran impulso, están cambiando profundamente el contexto estratégico: la alteración de la estructura de la competencia, el ejercicio de la actividad, y, en última instancia, el rendimiento en todas las industrias. Un director general de banca, por ejemplo, dice que la industria está en medio de una transición que ocurre una vez cada 100 años. Para mantenerse a la vanguardia de las tendencias que se desarrollan y las interrupciones, los líderes de todos los sectores tendrán que desafiar sus suposiciones y poner  prueba sus estrategias.

Oportunidades y amenazas

La digitalización reduce las barreras de entrada, causando que los límites establecidos entre los sectores competidores se corran o superpongan. Al mismo tiempo, el “plug and play”, propio de los activos digitales, hace que las cadenas de valor se desagreguen, creando aberturas en las que los competidores se mueven rápidamente. Los nuevos participantes del mercado escalan rápidamente, a un costo más bajo que los jugadores tradicionales  y con retornos sobre la inversión que pueden crecer rápidamente a medida que más clientes se unen a la red. Las capacidades digitales serán cada vez más determinantes para que las empresas creen o pierdan valor. Las oportunidades para los líderes incluyen:

Mejorar las interacciones entre clientes, proveedores, accionistas y empleados

Para muchas de las transacciones, los consumidores y las empresas prefieren cada vez más:

  1. Los canales digitales, que hacen que el contenido accesible mediante la mezcla de medios (gráficos y video, por ejemplo).
  2. La adaptación de los mensajes de contexto que proporcionan la ubicación o información demográfica.
  3. La adición de conectividad social lo que permite a las comunidades construir alrededor de temas y necesidades, así como las ideas compartidas entre amigos.

Estos canales, además de reducir el costo de las transacciones y registrar de forma transparente las interacciones, pueden ayudar en la resolución de disputas.

Mejorar las decisiones de gestión

Esto se puede conseguir disponiendo de información que relaciona los grandes volúmenes  de datos sociales o los que se producen como resultado de la  Internet de las Cosas.

Habilitación de nuevos modelos de negocios o de gestión

Un ejemplo es lo que se denomina “crowdsourcing”. Se trata de un modelo de colaboración abierta distribuida, que consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una comunidad, a través de una convocatoria abierta.

El crowdsourcing es un tipo de actividad en línea, participativa, en la que una persona, institución, organización sin ánimo de lucro, o empresa, propone a un grupo de individuos, mediante una convocatoria abierta y flexible, la realización libre y voluntaria de una tarea. La realización de la tarea, de complejidad y modularidad variable, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero, conocimiento, y/o experiencia, siempre implica un beneficio mutuo. El usuario recibirá la satisfacción de una necesidad concreta, ya sea ésta económica, de reconocimiento social, de auto-estima, o de desarrollo de aptitudes personales, mientras que el crowdsourcer obtendrá y utilizará en su beneficio el aporte del usuario, cuya forma dependerá del tipo de actividad realizada.

Hay nuevos modelos de negocio o de operación que también pueden desintermediar relaciones existentes de cliente-proveedor. Por ejemplo, cuando los desarrolladores de juegos de mesa o tiendas unipersonales fabrican productos utilizando impresoras 3-D y venden directamente a Amazon.

El resultado es que la digitalización cambiará el paisaje de la industria, Algunos jugadores pueden considerar a  estas capacidades como una amenaza, incluso antes de que usted los haya identificado como competidores.

Fuente: Strategic principles for competing in the digital age.
Autores: Martin Hirt, Director de la oficina de Taipei de la compañía McKinsey.
Paul Willmor, director de la oficina de Londres de la compañía McKinsey.

Traducido y adaptado por la división consultoría de EvaluandoSoftware.com

 

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