Perspectivas básicas del CMI

El CMI ó cuadro de mando integral permite administrar el negocio desde cuatro perspectivas importantes. En este artículo, se abordarán en qué consiste cada perspectiva del CMI y cómo esto permite evaluar distintos sectores de la organización.

Perspectiva financiera

Tradicionalmente, la perspectiva financiera de la empresa ha sido el factor más valorado por las personas a cargo de las organizaciones, los socios, inversionistas, etc., ya que una perspectiva sin cuadro de mando integral, está enfocada prácticamente a los resultados financieros que se traducen en las utilidades monetarias que genera la organización. Es por ello que existen una serie de indicadores financieros como rentabilidad, porcentaje de crecimiento de las utilidades, solvencia financiera, capital de trabajo, etc.

El CMI plantea una perspectiva financiera no sólo evaluando los indicadores puramente financieros, sino que pretende responder a otras preguntas como:

  • ¿Cómo nos vemos ante los ojos de los accionistas?
  • ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de los inversores de la empresa?

Por ello, aparte de los indicadores financieros tradicionales, se incorporan indicadores en tres distintas etapas financieras.

Indicadores etapa de crecimiento

Se enfocan más en la etapa inicial de la organización, cuando los objetivos financieros son en torno al rápido crecimiento y demanda de su oferta. En esta etapa, la organización debe centrarse en sus productos u ofertas con mayor potencial y comprometer sus recursos en ellos para un rápido crecimiento, es por ello que el flujo de caja en esta etapa puede ser incluso negativo ya que se está invirtiendo en investigación, producción inicial, distribución, publicidad, etc., y los indicadores deben estar en torno a: porcentaje de crecimiento de ventas, apertura de nuevos mercados, nuevos puntos de venta, etc.

Indicadores etapa de sustentabilidad

En esta etapa la organización o el producto está en fase de mantenerse en los rangos alcanzados y crecer pero a una menor velocidad. Es una etapa que tiene los retos de mantenerse aun ya sin la novedad del producto o la organización, incluso pueden haber productos lanzados al mercados como rivales directos, por lo que se debe optimizar los procesos, disminuir los costos de venta y aumentar los márgenes de ganancia, establecer el punto de equilibrio entre otros; igualmente, en este punto los inversionistas esperan iniciar la recuperación de la inversión. Los indicadores en esta etapa deben estar orientados a: ingresos, margen de ganancia, margen de utilidad, retorno de la inversión (ROI), rentabilidad del capital (ROE) entre otros.

Indicadores etapa de retorno

En esta etapa la organización entra en fase de madurez y su objetivo no es precisamente el crecimiento.

El objetivo de los inversionistas no es seguir invirtiendo, sino lo mínimo necesario para mantener los equipos y activos necesarios para continuar operando. Los indicadores financieros en esta etapa están en torno a comportamiento del flujo de caja, reducción del capital de trabajo, dividendos, entre otros.

Las etapas anteriores típicamente son las que atraviesa cualquier organización desde su inicio hasta su etapa de madurez, y bajo la perspectiva financiera del CMI no todas pueden medirse con los indicadores tradicionales ya que estaríamos buscando cumplir metas posiblemente no viables dependiendo del momento de evaluación.

Perspectiva del cliente

“No hay mejor recomendación que un cliente satisfecho”; típica frase que significa que un cliente satisfecho atraerá a muchos más debido a la recomendación de boca en boca. Bajo la dirección de organizaciones basadas únicamente en los indicadores financieros, básicamente se centran en vender más o disminuir costos para tener más ganancias, y para cumplir con esto en muchas ocasiones el cliente pasa a un segundo plano.

Bajo la perspectiva del cliente alinean la estrategia de la organización a la satisfacción, lealtad y cumplir sus expectativas y necesidades.

Algunas preguntas clave que a responder bajo la perspectiva del cliente son:

  • ¿Cómo es percibida la empresa por los clientes?
  • ¿Qué objetivos se derivan de las características de nuestros clientes que son necesarios para alcanzar la satisfacción de los mismos?

Así mismo, también se propone la segmentación de clientes y la medición distinta de cada segmento objetivo, ya que no todos los segmentos de una organización van dirigidas al mismo tipo de cliente.

La perspectiva del cliente se engloba en el siguiente esquema:

Perspectiva de procesos internos

La satisfacción de un cliente analizada en la perspectiva anterior, viene medida en gran manera en el cumplimiento de tres factores (sobre el producto final): tiempo (de entrega), calidad y costo.

Estos tres factores mayormente, dependen de los procesos internos que desarrolla la organización para la realización del producto final, ya que dependiendo del sector, estos procesos pueden ser puramente industriales, artesanales, tecnológicos, de servicios o en el caso de la construcción que involucra varios tipos de procesos.

Los procesos anteriores, comprenden las operaciones de fabricación, configuración del servicio, suministro, almacenamiento, manipulación, transporte, distribución, etc, lo que la búsqueda de procesos más eficientes y eficaces pueden ir orientados en:

  • Respecto al tiempo: mejora en tiempos de ciclo de producción, utilización de capacidad instalada, logística de distribución;
  • Respecto a la calidad: número de procesos mejorados, rendimiento de los procesos, porcentaje de defectos, control de calidad;
  • Respecto a costo: reducción de costes unitarios de producción que se traduzcan en un costos de venta menor, etc.

Las preguntas clave que se responden en bajo esta perspectiva son:

  • ¿En qué procesos de la cadena de valor se quiere destacar?
  • ¿Qué objetivos se derivan de los procesos desarrollados por la empresa y que son necesarios para cumplir con los objetivos económicos y con los clientes?

Aunque cada sector tiene un esquema de procesos, se plantea la perspectiva de procesos internos mediante una cadena genérica de valor, que pueda ser adaptable al tipo de organización y sector, basada principalmente en tres procesos: Innovación, operaciones y servicio post-venta.

Innovación

La innovación es un proceso interno crítico, y es lo que diferencia y mantiene con una ventaja competitiva a una organización en el mercado. La innovación no solo va orientada al desarrollo de nuevos productos, sino también a la innovación de los procesos internos de una empresa que mejoren los tiempos y los trámites administrativos, procesos de producción que signifique reducción de mano de obra, materiales, tiempos máquina, innovación en servicio al cliente, etc.

Los indicadores relacionados a la innovación pueden ser ubicados en tres categorías:

  1. Investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios que generen valor a los clientes.
  2. Desarrollo de procesos encaminados a optimizar y sacar máximo provecho a la tecnología, recursos y maquinaria existente para producción.
  3. Tiempo en desarrollo de nuevos productos y servicios.

Proceso de operaciones

La perspectiva tradicional indica que el mejoramiento de procesos equivale a reducir costos de materia prima, mano de obra etc. La perspectiva del CMI, se enfoca más a la mejora de los procesos internos utilizando filosofías como Lean, TPS (Toyota Production System), eliminando pasos que no aportan a la cadena de valor, control de calidad para evitar reproceso, entre otros; todo esto orientado a reducir costos a través de la optimización y no a la reducción de la calidad de materia prima o mano de obra.

Servicio post-venta

En el servicio post-venta, se incorporan actividades como garantías, mantenimiento, tratamiento de defectos, devoluciones, procesos de pago a crédito, opciones como leasing, etc.

Estos procesos internos, aunque en mucho casos no generan réditos a las organizaciones, sino más bien gastos, deben ser tomados con suma importancia y analizados para desarrollarlos de la mejor manera, ya que en muchas ocasiones son procesos estresantes para el cliente y lo que más se necesita en estos casos es una atención amable y personalizada, ya que muchos clientes abandonan la fidelidad a una organización cuando se topa con un mal servicio post-venta.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El objetivo de la cuarta y última perspectiva “proveer la infraestructura para permitir conseguir objetivos ambiciosos en las tres perspectivas anteriores”; esto es, que para ponerse grandes metas se necesita tener la capacidad humana e infraestructura física y tecnológica necesaria en concordancia con las metas trazadas y alineadas a los objetivos estratégicos de la empresa.

Las preguntas claves a responder en esta perspectiva serían:

  • ¿Qué objetivos deben establecer con respecto a las capacidades y potenciales de la empresa para hacer frente a los retos actuales y futuros?
  • ¿Con qué recursos estratégicos se cuenta?
  • ¿Se puede seguir mejorando y creando valor?

Para la consecución de los objetivos planteados en la perspectiva de desarrollo y aprendizaje, se distinguen tres categorías importantes:

  1. Capacidad de los recursos humanos (empleados)
  2. Capacidad de los sistema de información.
  3. Motivación, empoderamiento y alineación de los recursos humanos.

Capacidad de los recursos humanos

A pesar que en la actualidad muchos procesos tradicionalmente desarrollados por humanos han sido reemplazados por procesos automatizados y/o maquinaria, los recursos humanos siguen siendo el valor más preciado en las organizaciones. Empleados capaces y comprometidos con la organización son el motor que mueve el día de a día y conlleva a lograr los objetivos.

Así mismo, muchas organizaciones tienen un grupo de empleados que se conocen como “core employee” que son los empleados principales de la organización, los cuales conocen los procesos internos, externos, llevan en general tiempo laborando y están muy comprometidos con el trabajo.

Es de tomar en cuenta que no necesariamente los empleados más calificados académicamente son los mejores o lo que se necesitan en todas las posiciones de la organización, sino que a cada recurso humano debe colocarse en la posición donde es más productivo y explota más sus capacidad, ya sea por experiencia, capacidad académica, capacidad de aprendizaje u otra clase de habilidades.

Hoy en día, en las grandes organizaciones, sobre todo las orientadas a las redes sociales y tecnología, es común escuchar de rankings como: mejores lugares para trabajar, mejores prestaciones salariales, horarios altamente flexible incluso salas de distracciones, juegos etc. para disminuir el estrés laboral, y se ha determinado que esto resulta ser altamente eficaz ya que aumenta el rendimiento del empleado.

Capacidad de los sistemas de información

Hace referencia a tener la información necesaria en el momento preciso para poder tomar decisiones. Esto es de suma importancia en todos los niveles de la organización (producción, servicio al cliente, ventas, finanzas, gerencia, accionistas).

Se tienen que cumplir dos parámetros:

  • Que la información esté en tiempo, pues de nada sirve tomar una decisión con información no actualizada.
  • Disponer de la información correcta, ya que muchas organizaciones generan una cantidad de información difícil de interpretar, innecesaria, y que no proporciona los datos que se necesitan, sino datos que solo sirven de relleno para llenar grandes reportes que al final quedan archivados.

Motivación, empoderamiento y alineación de los recursos humanos

Los indicadores deben de ir orientados a que los empleados se encuentren motivados por la labor que realizan, así como delegar y permitir tomar decisiones a los empleados capaces que permitirán explotar más sus capacidad y darán confianza para que puedan seguir desarrollándose.

El punto importante además, es que todos los recursos humanos estén alineados y comprometidos con los objetivos estratégicos para que se puedan alcanzarlas metas trazadas.

Fuente: Universidad Politécnica de Valencia, Ernesto Baltasar Montes Soriano

Adaptado por la División Consultoría de EvluandoSoftware.com

 

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