Principios estratégicos para competir en la era digital

Repensar la estrategia de cara a las tendencias para competir en la era digital, implica decisiones difíciles y compensaciones. Este artículo, dirigido a la alta gerencia y al CEO de una organización y contiene seis reflexiones que pueden ser decisiones críticas para abordar el desafío estratégico que plantea la revolución digital.

En una nota anterior hemos detallado 7 tendencias que podrían redefinir la competencia en la era digital. Los enumeramos a continuación.

competir en la era digital

Competir en la era digital: 7 tendencias

  1. Presión sobre los precios y los márgenes
  2. Los competidores emergen de lugares inesperados
  3. El ganador se lleva todo
  4. Los modelos de negocio Plug-and-play
  5. El desafío del talento humano
  6. Convergencia entre la oferta y la demanda mundial
  7. Evolución veloz de modelos de negocio

Los desafíos estratégicos: Seis grandes decisiones

Decisión 1: Comprar o vender las empresas de su cartera

El crecimiento y la rentabilidad de algunas compañías será menos atractivo en un mundo digital, y las capacidades necesarias para competir cambiarán. En consecuencia, la cartera de negocios de una empresa podrá ser alterada si es que desea lograr un determinado perfil financiero y si necesita implementar los sistemas y recursos necesarios para ello.

Casos

La firma Tesco ha hecho una serie de adquisiciones digitales significativas en un lapso de dos años para competir en la era digital en el rubro electrónica de consumo. Sephora, minorista de productos de belleza, adquirió recientemente Scentsa, especialista en tecnologías digitales que mejoran la experiencia de compra en la tienda. Scentsa produce vídeos de productos a los que se accede desde pantallas táctiles, se enlaza con las bases de datos sobre los tipos de cuidado de la piel y fragancias, y hacen recomendaciones de productos. Los funcionarios de Sephora dijeron que compraron a la compañía para mantener esa tecnología fuera del alcance de los competidores y para ayudar a desarrollar productos en las tiendas con mayor velocidad.

Las empresas que carecen de escala suficiente o esperan algún inconveniente digital significativo, deberían considerar la desinversión. Algunas compañías de seguros, por ejemplo, pueden verse superados por los jugadores digitales que pueden medir riesgos.

En los medios de comunicación, DMGT duplicó la inversión en sus negocios digitales de consumo, mientras que tomó decisiones estructurales difíciles en sus activos de impresión antiguos, incluyendo la venta de publicaciones locales (desinversión) y el aumento de precios para los medios de cobertura nacional.

Home Depot continúa cambiando su estrategia de inversión en dirección a nuevos almacenes depósitos que sirvan para satisfacer demanda y entrega de las ventas en línea. En 2014 se compró Blinds.com, sumándose a una serie de adquisiciones de sitios web.

Decisión 2: Lidera a sus clientes o los siguecompetir en la era digital

Los operadores tradicionales también tienen oportunidades para lanzar estrategias disruptivas y competir en la era digital. Un grupo europeo de corretaje de bienes raíces, con una gran participación en el mercado de los anuncios, decidió actuar ante rivales digitales que se mudaron a su espacio. Creó una plataforma basada en la web abierta a todos los corredores, muchos de ellos competidores, y se convirtió en el líder del mercado nacional, con una cuota cada vez mayor. En otras situaciones, la decisión correcta puede ser la de renunciar a movimientos, particularmente en industrias con altas barreras de entrada, con complejidades reglamentarias y con patentes que protegen flujos de beneficios.

Entre estos dos extremos se encuentra una realidad demasiado común: los esfuerzos para competir en la era digital implican el riesgo de canibalizar productos, servicios y de erosionar los márgenes. Sin embargo, la falta de acción es igual de arriesgada. La propiedad de datos sobre los compradores existentes puede ayudar a los operadores tradicionales con grandes bases de clientes, a desarrollar ideas (por ejemplo, en la fijación de precios y gestión de canales) que son más agudos que los de los pequeños atacantes. El peso de la marca también puede ayudar a los jugadores tradicionales a flanquear a los novatos digitales.

Decisión 3: Cooperar o competir con los nuevos atacantes

Una empresa arraigada en una industria que está experimentando la interrupción digital puede sentirse como una ballena atacada por pirañas. Mientras que en el pasado, pudo haber uno o dos nuevos operadores que ingresan a su espacio, en los tiempos que corren puede haber docenas de competidores que causan dolor aunque ninguno, individualmente, sea fatal.

PayPal, por ejemplo, está tomando rebanadas de empresas de pago, y Amazon está comiendo en préstamos a pequeñas firmas. Las empresas pueden neutralizar los ataques imitando las proposiciones o incluso mediante la adquisición de los atacantes. Sin embargo, no es factible defender todos los frentes al mismo tiempo, por lo que la cooperación con algunos atacantes puede tener más sentido que la competencia.

 

Casos

Santander, por ejemplo, recientemente se asoció con un emprendimiento nuevo. Se trata de un Círculo de financiamiento. El banco reconoció que un segmento de su base de clientes quería acceder a préstamos entre pares y, en efecto, reconoció que sería costoso construir una oferta de primer nivel a partir de cero.

Un grupo de bancos del Reino Unido formó un consorcio para construir una herramienta de pago móvil (Paym) para defenderse de las empresas de tecnología que entran en sus mercados. La tienda británica de gama alta gama Waitrose, colaboró con la puesta en marcha Ocado para establecer un canal digital y de distribución domiciliaria antes de la creación de su propia oferta digital.

Las tecnologías digitales están abriendo caminos a formas colaborativas de la innovación. Capital One lanzó Capital One Labs, que abrió sus interfaces de software a terceras partes que pueden defender una serie de espacios a lo largo de sus cadenas de valor mediante el acceso a las capacidades de Capital One en materia de riesgos y evaluación de crédito, sin gastar su propio capital. La cooperación es parte de la cultura para competir en la era digital.

Decisión 4: Diversificar o duplicar iniciativas digitales

Como las oportunidades y retos digitales proliferan, decidir dónde colocar nuevas apuestas es un dolor de cabeza cada vez mayor para los líderes. La diversificación reduce los riesgos, por lo que muchas empresas se ven tentados a dejar que florezcan mil flores. Pero a menudo estas pequeñas iniciativas no reciben suficiente financiación para madurar o son fácilmente replicadas por los competidores. Una respuesta es pensar como un fondo de capital privado, sembrando múltiples iniciativas, pero siendo lo suficientemente disciplinado para abandonar a los que no ganan impulso rápidamente y para financiar aquellos con potencial genuino.

Casos

Desde 2010, el Fondo de Innovación en Salud Global de Merck, con USD 500 millones en gestión, ha invertido en más de 20 nuevas empresas con posiciones en informática de la salud, la medicina personalizada, y otras áreas y continúa la búsqueda de nuevas perspectivas para competir en la era digital. Otras empresas, como BMW y Deutsche Telekom, han creado unidades para financiar iniciativas digitales de nueva generación.

La alternativa consiste en duplicar esfuerzos en una zona, que puede ser la estrategia adecuada en las industrias con valor masivo en juego. Un banco europeo reorientó sus inversiones digitales en 12 tipos de decisiones que toma un cliente, como por ejemplo la compra de una casa, que representan menos del 5 por ciento de sus procesos, pero casi la mitad de su base de costos.

Una compañía farmacéutica global líder, ha realizado importantes inversiones en iniciativas digitales, la puesta en común de datos con las aseguradoras de salud para mejorar las tasas de adherencia a los regímenes de medicamentos. También está utilizando datos para identificar a los pacientes adecuados para los ensayos clínicos y por lo tanto para desarrollar fármacos más rápidamente, mientras que aumentó la inversión en programas que estimulen a los pacientes a utilizar monitores y dispositivos portátiles para rastrear los resultados del tratamiento.

Nordstrom, una tienda on line que vende indumentaria, ha invertido mucho para ofrecer a sus clientes experiencias multicanal. Se centró inicialmente en el desarrollo de instalaciones de transporte y de gestión de inventario de primera clase y luego amplió sus inversiones a aplicaciones móviles comerciales, quioscos, y capacidades para la gestión de relaciones con los clientes a través de canales.

competir en la era digital

Decisión 5: Mantener negocios digitales por separado o integrarlos con los no digitales existentes

La integración de las operaciones digitales directamente en los negocios físicos puede crear valor adicional para competir en la era digital. Por ejemplo, proporcionando capacidades multicanal para los clientes o ayudando a las empresas que comparten infraestructura, como las redes de cadenas de suministro.

Sin embargo, puede ser difícil atraer y retener el talento digital en una cultura tradicional, donde las “luchas territoriales” entre los líderes de la parte digital y la del negocio principal son comunes.

Casos

Un banco global dirigió estas tensiones mediante la creación de un centro de excelencia formado por especialistas digitales que asesoran a las unidades de negocio y les ayudaron a construir herramientas. Los equipos digitales se integrarán con las unidades de negocio, pero no hasta que los equipos alcancen una masa crítica y se obtengan una serie de éxitos.

La cadena de grandes almacenes John Lewis compró capacidades digitales adicionales con la adquisición de la división británica de Buy.com, combinándolas con la actividad principal. Wal-Mart Stores estableció su negocio digital fuera de la sede corporativa para permitir una nueva cultura y nuevas habilidades para crecer.
Los enfoques híbridos que involucran organizaciones digitales independientes y a las que se encuentran bien integrados son alternativas para competir en la era digital.

Decisión 6: Delegar o ser propietario de la agenda digital

Avanzar con la agenda digital toma un montón de atención y tiempo de alta dirección . El comportamiento de los clientes y las situaciones competitivas están evolucionando rápidamente, y una estrategia digital eficaz exige extensa coordinación multifuncional que puede requerir la participación del CEO.

Casos

Una compañía global, por ejemplo, intentó digitalizar sus procesos para competir con un nuevo operador. El área de I + D, responsable de diseño de producto, tenía poco conocimiento de cómo crear ofertas que podrían ser distribuidas de manera efectiva a través de canales digitales. Mientras tanto, una unidad de negocios bajo presión , se apoyó, en especialistas funcionales para una inversión enorme para rediseñar la oficina. Finalmente, intervino el director general y ordenó un nuevo enfoque, que organizó el esfuerzo de digitalización en torno a los viajes de decisiones de los clientes.

Ante la necesidad de ordenar, a través de cuestiones orgánicas y regionales relacionadas con la digitalización, algunas compañías están creando un nuevo rol: Director Digital (o su equivalente), una forma común para introducir el talento, con una mentalidad diferente que ponga foco en la agenda digital.

Walgreens, una cadena estadounidense de farmacias, contrató a su presidente de marketing digital y al responsable de marketing, que reporta directamente al CEO, de una compañía de tecnología de punta, hace seis años. Sus esfuerzos han incluido la adquisición de drugstore.com, un jugador “puro internet”. La adquisición aumentó un conjunto de habilidades de Walgreens. Por otra parte drugstore.com comparte más su infraestructura digital con el sitio existente de la compañía: walgreens.com.

Síntesis

Depender de los ejecutivos digitales para impulsar la agenda digital conlleva cierto riesgo de atomización. Algunos de ellos, a falta de la amplitud y profundidad estratégica de un director general, pueden sacrificar el panorama en pos de un enfoque estrecho, en el marketing o los medios de comunicación social. Otros pueden servir como jefes de división, teniendo plena responsabilidad P & L para las empresas que se han embarcado en estrategias digitales robustas pero que carecen de la influencia o autoridad para conseguir apoyo para la ejecución de las unidades funcionales.

Alternativamente, los CEO pueden optar por “poseer” y dirigir la agenda digital personalmente, de arriba hacia abajo. Esto puede ser necesario si la digitalización es un elemento superior de tres agenda para una empresa o grupo, si los negocios digitales necesitan recursos importantes de la organización en su conjunto, o si la búsqueda de nuevas prioridades digitales requiere navegar campos políticamente minados en las unidades de negocio o funciones.

Independientemente del modelo de organización o el liderazgo de un director ejecutivo, es importante tener en cuenta que la digitalización es un blanco móvil. La naturaleza emergente de fuerzas digitales, y su aprovechamiento, significa que:

  • Competir en la era digital, es un viaje, no un destino implacable.
  • Se trata de una oportunidad única para cambiar la posición de las empresas en una nueva era de la competencia y el crecimiento.
Fuente: Strategic principles for competing in the digital age. Autores: Martin Hirt, Director de la oficina de Taipei de la compañía McKinsey. Paul Willmor, director de la oficina de Londres de la compañía McKinsey.

Traducido y adaptado por la división consultoría de EvaluandoSoftware.com

 

¿qué software es apto para su empresa?

Acceda a nuestros evaluadores

Deja un comentario