El rol del director financiero en la transformación digital

Las nuevas tecnologías digitales están haciendo avanzar rápidamente el panorama económico. Un estudio cubriendo más de 400 grandes empresas ha concluido que las grandes corporaciones ya están están tomando acciones respecto a la transformación digital.

Mediante las tecnologías, las redes sociales, dispositivos móviles y los analíticos cambian el compromiso del cliente, las operaciones internas e incluso el modelo de negocio. Algunas compañías se han reposicionado para obtener beneficios reales del negocio. El director financiero o CFO, siglas del inglés Chief Financial Officer, y el departamento de finanzas están envueltos en los primeros signos de recuperación económica.

Maduración digital

La maduración digital es la combinación de dos dimensiones. Por un lado, la digitalización intensiva hace referencia a la inversión en iniciativas para activar la tecnología y cambiar la forma en cómo la compañía opera. Sin embargo, en muchas corporaciones, estas inversiones están descoordinadas y en ocasiones duplicadas.

Por otro lado, la transformación intensiva de la gestión lleva a crear capacidades de liderazgo necesarias para conducir la transformación digital en la organización. Consiste en la visión de dar forma al nuevo futuro, la gobernabilidad y participación para dirigir el proceso, así como las relaciones de negocio y de las TIC para implementar el cambio basado en la tecnología. Los elementos de la transformación intensiva de la gestión trabajan todos juntos para conducir el curso de la transformación digital. No obstante, en muchas compañías, esos elementos son excesivamente lentos o conservadores.

En el estudio se pone de manifiesto la existencia de 4 tipos de directores financieros relacionando los conceptos de digitalización intensiva y transformación intensiva.

Principiantes

En la parte inferior izquierda se encuentra la figura del principiantes, en este cuadrante el director financiero puede no ser consciente de las oportunidades o puede estar empezando algunas pequeñas inversiones sin una efectiva transformación de la gestión.

Se suele dar en empresas que tienen pocas capacidades digitales avanzadas, las capacidades pueden madurar con la introducción de aplicaciones tradicionales como los ERP o la electrónica de comercio.

Conservador

En la parte inferior derecha encontramos la figura del conservador, para ellos la prudencia prima frente a la innovación. Los conservadores entienden la necesidad de unificar la visión empresarial para su gobernanza y su cultura corporativa para asegurar que las inversiones son manejadas de forma correcta. Sin embargo, son escépticos respecto al valor de las nuevas tendencias digitales. Su enfoque cuidadoso hace que se pierda valiosas oportunidades en la que sus competidores pueden aventajarse.

Fashionista

En la parte superior izquierda, se encuentra la figura del fashionista. Se trata de ejecutivos que están motivados para traer potencial digital al cambio, pero la estrategia de transformación digital no está fundada en conocimiento real de cómo maximizar los beneficios del negocio. Algunas de estas iniciativas pueden crear valor, pero en muchas ocasiones no lo hacen. En estas compañías es habitual que se haya implementado o experimentado con algunas aplicaciones digitales.

Digirati

Finalmente, en la parte superior derecha, encontramos la figura del digirati.

El término digirati (combinación de las palabras del inglés digital y litterati), se refiere a las personas que hacen un alto uso de las tecnologías digitales para expresarse como individuo. El término hace referencia a usuarios “digitalmente ilustrados” y se utiliza de distintas formas, aunque relacionadas entre sí:

Líderes de opinión quienes a través de sus textos promocionan una visión de la tecnología digital y de Internet como un elemento de transformación de la Sociedad.
Personas que se convirtieron en celebridades gracias en parte a la subcultura de Silicon Valley y al calor de la explosión de la burbuja puntocom.
Cualquier persona con cierta influencia dentro de la comunidad tecnológica.

Estos ejecutivos entienden como conducir el valor con la transformación digital. Combinan una visión transformativa, poniendo atención en la gobernanza y el compromiso y disponen de una inversión suficiente en las nuevas oportunidades. Desarrollan una cultura digital que les permite concebir los cambios e implementaciones. Los dirigati continuamente avanzan en su ventaja competitiva digital.

El imperativo de las finanzas digitales

Según la investigación “The Digital Finance Imperative” realizada por la CGMA, siglas del inglés Chartered Global Management Accountant,

«la era digital está situando a estos profesionales en el centro del proceso de la toma de decisiones estratégicas en las empresas, ya que tienen acceso a toda la información para crear valor en sus organizaciones».

En el estudio realizado a 367 ejecutivos en 29 países se concluye que no sólo las empresas en crecimiento y start-ups están haciendo evolucionar sus modelos de negocio hacia el entorno digital, sino que las grandes corporaciones también. En su estudio identifican 6 áreas clave para impulsar el valor en las organizaciones:

En el mismo informe se afirma que el 50% de los entrevistados considera que las funciones del CEO han aumentado de forma notable en sus organizaciones, debido, por un lado, a la gestión financiera y por otro a la relación de las tecnologías de la información con las ventas, recursos humanos y marketing. Por lo tanto, puede decirse que el CEO adopta un papel de «broker» de información para la empresa.

El departamento financiero está integrado e involucrado con otras líneas de negocio, identificando los mejores indicadores y siendo un papel clave en los procesos de toma de decisiones. De esta forma y garantizando la mejor calidad, el responsable financiero se situaría en el centro de la transformación digital de las empresas.

Los nuevos desafío del CFO

Las nuevas estrategias de los directores financieros se centran en primer lugar, en los costos, procesos de optimización del efectivo, así como la gestión de la liquidez. En segundo lugar, se centran en la inversión y el crecimiento, aportando valor a toda la compañía, acompañada de complejidad y flexibilidad. Por último, estos nuevos retos y estrategias conllevan la necesidad de extraer análisis más profundos del negocio, necesitando un proceso de comprensión de la visión de punta a punta para subrayar e influenciar a la actividad en la toma de decisiones estratégica.

Los nuevos desafíos del CFO se desarrollan en diferentes áreas: Nuevos retos con unas regulaciones envolventes rápidas, necesidad de la diversificación del negocio, y consecuentemente las percepciones necesarias. Necesitan disponer de unos buenos análisis y escenarios predictivos de la forma “what-if” (qué pasa-si), así como el apoyo activo al proceso de decisión de otros departamentos y por lo tanto buenas percepciones respecto a la posibilidad de reducción de costes y creación adicional de beneficios en un mundo de cambios internos y externos rápidos.

Estos hechos dan lugar a la idea de que el rol del departamento de finanzas está cambiando dentro de la empresa. Por un lado, una de las oportunidades tradicionales del negocio, serían una mejora de la eficiencia. Se trata de un proceso directo que, en ocasiones, puede ser automático.

Los procesos financieros básicos se pueden llevar a cabo sin papeles, permitiendo la flexibilidad y la agilidad respecto a los cambios del entorno y del mercado, por no hablar de procesos de apoyo a las expectativas que se generan a tiempo real.

Por otro lado, el director financiero integra los datos y forma un modelo robusto, es decir, tiene un control sobre los datos maestros.

Se trata de un modelo que soporta las funciones del negocio. Por ejemplo, la planificación o la obtención de informes.

Mediante la transformación digital, los directores financieros pueden obtener los datos reales correctos en tiempo real, así como reducir la latencia de los mismos, obtenidos de fuentes de información múltiples.

En último lugar, el CEO pasa de ser un socio del negocio a ser un catalizador de la empresa, pues se produce un cambio en las expectativas y con ello el rol del director financiero cambia. El director financiero necesita un conjunto de habilidades nuevas, menos focalizadas en las técnicas de contabilidad y estará dotado de una visión real, con habilidades de análisis y con capacidad de predicción. Estos rasgos darán la oportunidad de dar forma a la toma de decisiones estratégica.

Prioridades del director financiero

Las prioridades exactas del CFO dependen de la industria geográfica y del nivel de madurez de la organización, así como la eficiencia de otras funciones en la organización y la calidad de los procesos subyacentes. Para hacer frente a estos desafíos, los directores financieros no sólo necesitan la visibilidad y la transparencia en toda la organización, sino que también harán uso de análisis de alta calidad resaltando rápidamente las excepciones y las oportunidades de mejora. Sin embargo, los desafíos clave para cualquier CFO son, a grandes rasgos:

  • El crecimiento de los ingresos.
  • La mejora del margen.
  • La mejora de los controles.
  • La mejora del Cash-Flow.

Crecimiento de los ingresos

Requiere que el director financiero no sólo apoye a la empresa en la identificación de oportunidades para su crecimiento, sino que también para el control de las fugas potenciales en el proceso de pedido a efectivo, manteniendo los procesos eficientes y suficientemente ágiles para cumplir los objetivos de servicio al cliente de la empresa.

Mejora del margen

Demanda una amplia visibilidad del gasto para hacer posible la identificación de oportunidades para el ahorro. El director financiero también necesita un proceso eficiente para parar cualquier fuga, derrame o desperdicio en cuentas a pagar o contratos.

Mejora del control

Se trata de un requerimiento nuclear para todos los directores financieros: Un negocio espera que su director financiero visualice y controle de forma temprana los riesgos potenciales, para proporcionar una seguridad proactiva y continua en todo el negocio. El CEO no puede esperar medio año, final de año o auditorías para abordar tales cuestiones.

Mejora del Cash Flow

Se requiere un esfuerzo coordinado para optimizar los días de inventario, días de ventas pendientes, y los días de cuentas a pagar. El CEO necesita visibilidad de los conductores que influyen en estas variables, junto con su capacidad de identificar las ineficiencias rápidamente.

Conclusiones

En resumen, en este nuevo período el departamento financiero de las empresas y su manager están más involucrados en el cambio que supone la transformación digital. Es posible diferenciar cuatro tipos de directores financieros según su grado de digitalización intensiva y transformación intensiva en la que estén inmersos. Además, aparecen nuevos retos y objetivos que serán cruciales para el cumplimiento de los objetivos.

Fuentes: The digital finance imperative: measure and manage what matters next, Chartered Global Management Accountant. Jose Vicente Martínez Buleo, La transformación digital y su repercusión en las empresas, Universitat Politécnica de Valéncia.

Traducidos y adaptado por la División consultoría de Evaluando Software.com

 

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