Las empresas modernas valoran el capital humano y permanecen constantemente enfocadas en los desafíos, y estos se ciñen directamente al cambio permanente en los mercados, la política, el gusto y preferencia de los consumidores y las necesidades particulares de los clientes. Estos son cambios motivados por innumerables factores, tales como la responsabilidad social empresarial, la mejora de márgenes de utilidad, reducción de costos, entre otros.

La tarea de los grandes líderes es convertirse en estrategas capaces de diseñar planes flexibles que enmarquen las variables que afectan el desarrollo óptimo de la labor de las personas, hoy llamado capital humano, y es ahí donde las mejores prácticas de capital humano dan sus frutos como un aliado invaluable del nuevo enfoque en esta estrategia.

Uno de los tropiezos más comunes que se les presenta a los líderes de recursos humanos es la inversión del 50% de tiempo efectivo que da el personal en sus funciones administrativas. Es en ese punto donde la tecnología, como fuente de optimización de procesos y generador de información oportuna para la toma de decisiones, es indispensable en el nuevo esquema de liderazgo estratégico, ideal para lidiar con el cambio permanente sobre el anterior esquema de líderes enfocados en planes operativos más rígidos.

Desde la perspectiva del líder operacional este artículo pudo haberse llamado “Automatización de procesos de capital humano”, enfocándose en los no despreciables ahorros de tiempo, esfuerzo, y por supuesto, inversión logrados por medio de la estandarización de procesos automatizados o semiautomatizados que mejoran la operatividad del área y su aporte a la organización.
No obstante, debemos desarrollar nuestro enfoque desde el punto de vista del líder estratégico, quien piensa más allá y se enfoca en nutrir la estrategia corporativa con el aporte de todos sus órganos, dándole la importancia estratégica a la tecnología en el capital humano.

Para los profesionales de capital humano no es ajeno que la tecnología crece a pasos agigantados, por lo tanto utilizan cada vez más los sistemas a su alcance para facilitar su gestión. Precisamente, el objetivo de la tecnificación de los procesos en esta área tan sensible para las organizaciones, es facilitar los procesos internos, de modo que el colaborador realice más eficientemente sus funciones de recursos humanos, y el área en sí pase de ser una sala operativa a una sala estratégica enfocada en brindar valor a la organización. El logro de esta transición depende de varios factores: desde el uso de la tecnología libre encontrada en la web, hasta sistemas complejos que permiten una evaluación eficaz del rendimiento y potencial de los colaboradores.

Si iniciamos un recorrido por estas tecnologías, vemos desde las más simples, como fue hace unos años el uso del correo electrónico dejando a un lado la hoja de vida impresa. Hoy en día hay mayores facilidades para el componente de reclutamiento, ahora fortalecido con la incursión en las redes sociales, que si bien conllevan algún riesgo, éste es mitigable con controles adecuados y el beneficio es inmenso. Entre las redes más comunes podemos mencionar Facebook y Twitter, o LinkedIn que es más enfocada al desarrollo profesional.

Muchas empresas han incursionado exitosamente con sus páginas en estas redes, ampliando su alcance tanto en el aspecto de reclutamiento como en la imagen e interacción con los clientes, prospectos y la sociedad en general. De la misma forma, las empresas se arman constantemente de sistemas menos abiertos para controlar con estas soluciones informáticas en los procesos de capital humano, reduciendo así su inversión en labores administrativas.

Estas herramientas vienen desde los sistemas diseñados para labores específicas como administración de planilla, administración de compensación e indicadores salariales, hasta sistemas blandos que, además de las soluciones a los componentes operativos como Datos Maestros de Personal, Nómina, Gastos de Viaje, Gestión de tiempos, también permiten la administración del esfuerzo y crecimiento como “Desarrollo de Personal”, Gestión de la Formación, y por supuesto, los que apoyan la gestión del talento como Organización y Planificación y Selección de Personal. La interrelación entre todas estas tecnologías y cualquier otra que pueda estar utilizando una empresa potenciarán tres ejes fundamentales para el aseguramiento del mejor capital humano.

Atracción de los mejores colaboradores

El proceso de atracción de manera natural comienza con la identificación del mejor capital humano que el mercado pueda ofrecer; este es un inicio que marcará la pauta para el éxito en la atracción. Es por ello que las empresas manejan extensas bases de datos o contraten el acceso a bases de datos especializadas.

A nivel externo nos brinda el acceso a una enorme base de datos mundial, ya sea por medio de las redes sociales mencionadas, publicaciones electrónicas a bajo costo, etc. Por otro lado, a nivel interno nos permite hacer más eficiente y efectiva la gestión de información y el proceso de evaluación por medio de herramientas psicométricas y estadísticas que generan información comparativa de los candidatos con mucha mayor celeridad que los métodos tradicionales, relacionando variables que dan un panorama amplio y oportuno que refuerza el proceso de selección.

Retención de los colaboradores clave

Es aquí donde resaltamos los conceptos de rotación positiva y rotación negativa, sin dejar de tomar en cuenta que, de acuerdo al giro de las diferentes industrias, encontramos índices de rotación positivos diferentes. Esta rotación no es más que la depuración natural en el que las empresas, al igual que un cuerpo vivo, desecha los elementos menos productivos en su cadena, lo cual es positivo. Pese a ello, combatir la rotación negativa es una necesidad inminente, ya que los colaboradores altamente productivos son muy apreciados por todo el mercado, y por lo tanto, una correcta estrategia de retención es indispensable si pensamos conservarlos a largo plazo.

Las estrategias efectivas se basan en información verídica y oportuna, de modo que apoyarnos en la tecnología se ha vuelto un factor fundamental para poder dar un seguimiento adecuado y determinar los niveles de productividad de nuestros colaboradores en las funciones que provean valor a los objetivos estratégicos. Todo esto es sencillo para un sistema adecuadamente configurado, tomando como ejemplo el seguimiento estadístico de los movimientos del mercado en temas de compensación y beneficios, y diferentes estudios que brinden la información necesaria para ser integrados en soluciones a la medida de cada organización.

Desarrollo del potencial de los colaboradores

El tercer eje está intrínsecamente ligado al segundo, ya que la permanencia de los colaboradores clave se convierte, sobre todo al pasar la línea de los cinco años, en un tema de desarrollo de carrera.

Sin embargo, lo más recomendable es abordar este tema de inicio a fin de la cadena, es decir, desde que el colaborador comienza su relación laboral con la compañía. Este eje es difícil de administrar por medios manuales debido a que se puede relacionar con muchas variables como la educación formal, formación independiente, competencias identificadas, visión del colaborador, potencial de crecimiento, y otras que puedan identificarse del proceso propio de cada quien.

Podemos deducir que la incorporación de mejores tecnologías a la gestión de capital humano está centrada en reducir los tiempos de ejecución de las labores administrativas, y en generar mayor y mejor información referente a los recursos. Lo anterior se busca con la intención de que los profesionales de recursos humanos, hoy expertos en capital humano, se enfoquen en las funciones que generan valor a la estrategia del negocio, tomando decisiones acertadas basadas en información fresca y puntual que les permita planear, proponer y ejecutar acciones de acuerdo a los lineamientos propuestos y expectativas creadas.

La tecnología no apoyará el aumento de ese 50% de inversión de tiempo en funciones operativas y 50% en funciones estratégicas, sino más bien el 80% del tiempo efectivo en la planeación y ejecución de planes estratégicos y el 20% en funciones operativas, dándole el valor que la organización necesita.

Fuente: PWC, Perspectivas

Adaptado por la división consultoría de EvaluandoSoftware.com