A continuación se analiza el papel que desempeña el capital humano en la generación de capacidades empresariales y se establece un punto de partida para analizar la forma en que los recursos humanos contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible.

La empresa puede generar o ampliar sus capacidades empresariales mediante la aplicación de prácticas de capital humano que enfaticen la contratación de trabajadores específicos a la organización y no al puesto, e invirtiendo en formación continua que cree nuevas capacidades para favorecer la productividad a largo plazo. Por el contrario, las capacidades empresariales pueden depreciarse por la falta de congruencia de valores entre trabajadores y organización, y por la asignación de trabajadores superiores a puestos de baja responsabilidad.

Prácticas de capital humano

Se entiende por prácticas de capital humano a las actividades que realiza la organización dirigidas a gestionar la base de talento humano y asegurar que el personal dirige sus objetivos hacia las metas de la organización, de forma que se crean o amplían las capacidades de la empresa.

Esta definición hace referencia a dos cuestiones esenciales. Por una parte, subraya el papel fundamental de las prácticas de capital humano en la generación y ampliación de capacidades empresariales. Por otra parte, la presencia de un capital humano cualificado es condición necesaria pero no suficiente para que los objetivos de los trabajadores se alineen con las metas de la empresa. Las prácticas de capital humano desempeñan un papel trascendental a la hora de modificar la conducta de los trabajadores hacia el trabajo y en la creación de una base de conocimiento en la empresa. Dicho de otro modo, las prácticas de capital humano son los medios a través de los cuales las empresas pueden aumentar las habilidades de sus trabajadores, proporcionándoles los incentivos necesarios para que contribuyan al éxito empresarial.

Cuáles son las prácticas de capital humano

El problema que se plantea es concretar cuáles son las prácticas necesarias para crear tales capacidades. A pesar de la mucha literatura al respecto, a fecha de hoy, sigue sin estar claramente definida la forma en que los recursos humanos se convierten en capacidades.

Por una parte, están quienes plantean que las capacidades se desarrollan a partir de recursos humanos superiores, y por otra, quienes consideran que las capacidades empresariales se crean a través de un sistema de recursos humano eficaz.

De ello se deduce la doble dimensión de los recursos humanos:

  • Están constituidos por conocimiento y habilidades, cuya naturaleza intangible hace que puedan constituir la base para generar una ventaja competitiva.
  • Las prácticas y políticas de capital humano determinan la forma en que dichos recursos se combinan para crear capacidades empresariales.

Ignorar ambas realidades supone limitar el potencial de generación de rentas del capital humano. De hecho, una de las más importantes aplicaciones empíricas de la Teoría de Recursos y Capacidades al análisis de los recursos humanos, es un estudio sobre equipos de baloncesto en la NBA. En este trabajo se observa que las habilidades y el talento individual son claves para generar un rendimiento superior. Aunque los directivos (entrenador) plantee determinadas estrategias (prácticas), el talento de los jugadores (trabajadores) es condición necesaria para el éxito de las mismas.

No obstante, la idea subyacente en la mayoría de análisis de capital humano es que las habilidades específicas individuales derivadas de la aplicación aislada de determinadas prácticas de capital humano son condición necesaria y suficiente para el éxito empresarial. El nuevo paradigma estratégico cuestiona tal planteamiento al considerar que es necesaria, además, la integración con las capacidades relativas al negocio. El rendimiento óptimo se genera cuando existen conjuntos integrados de prácticas.

Cómo se generan rentas superiores

El paso siguiente consiste en determinar cómo se generan las rentas superiores. En lo que respecta a la evidencia empírica, y tras una revisión de la literatura, se observa que la mayoría de los estudios asumen que una parte del rendimiento empresarial está verdaderamente condicionado por el conjunto de prácticas de capital humano que la empresa diseña e implementa. De hecho, se ha demostrado la existencia de relaciones entre las prácticas de capital humano y el rendimiento, pero estos estudios no han analizado los mecanismos a través de los cuales se supone que las prácticas influyen en el rendimiento: las habilidades y la motivación.

Las prácticas influyen sobre las habilidades y la motivación de los trabajadores y, además, dicho impacto es mayor cuando se combinan con sistemas de participación de los empleados.

Partiremos de las tres proposiciones puesto que ayudan a entender cuándo la gestión de los recursos humanos determina, en mayor o menor medida, los resultados empresariales. Estos supuestos son los siguientes:

  1. Cuando los empleados tienen conocimientos y habilidades que la empresa necesita.
  2. Cuando los empleados se sienten motivados a aplicar esas habilidades y conocimientos a través de un esfuerzo discrecional.
  3. Cuando la estrategia de negocio o de producción de la empresa sólo puede lograrse si los empleados contribuyen con ese esfuerzo discrecional.

En primer lugar, hay que dotar a los trabajadores de una serie de conocimientos para operar en el seno de la empresa y, en segundo lugar, para obtener un “esfuerzo discrecional”, es necesario desarrollar medidas que aumenten la motivación del personal. Este segundo aspecto puede considerarse incluso más importante que el primero, ya que es habitual que las personas ya posean los conocimientos o las habilidades que la empresa necesita, o al menos sea fácil dotarlos de los mismos. Sin embargo, la relevancia de contar con un personal motivado es una condición fundamental para el éxito, ya que lo que mejora el rendimiento de una empresa no es la existencia en sí de una meta, sino el nivel de implicación de los trabajadores con dicha meta.

El rendimiento de los trabajadores es una función de su habilidad y motivación, por lo que es necesario desarrollar prácticas que fomenten ambas. Los mejores resultados deben ser obtenidos cuando se combinan prácticas para la adquisición de habilidades junto con las que aumentan la motivación. Las prácticas de alto rendimiento incluyen tres dimensiones: proporcionan:

  1. Habilidades superiores,
  2. Puestos de trabajo diseñados para que los trabajadores aprovechen y pongan en común sus conocimientos y habilidades.
  3. Una estructura de incentivos para generar un esfuerzo discrecional.
Fuente: Universidad de Oviedo, Gestión estratégica de los recursos humanos, Ordiz Fuertes, M. Avella Camarero, L.

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