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Un estudio realizado por Deloitte University Press muestra seis hallazgos clave que ilustran cómo las organizaciones están enfocando el talento humano y el trabajo.

Los temas más “blandos” tales como cultura y compromiso, liderazgo, y desarrollo, se han convertido en prioridades urgentes.

A medida que crece la economía y las habilidades se vuelven más especializadas, la competencia por el talento humano ha aumentado. Esto ha generado que en el primer lugar de la agenda de capital humano, están los temas de cultura y compromiso, liderazgo, y desarrollo. Estos retos puntuaron consistentemente como los tres asuntos más importantes en todas las regiones (figura 1) y en todas las industrias (Figura 2)

Figura 1 – Relevancia de los desafíos por región

Se destacan especialmente en estos resultados los temas de cultura y compromiso. Mientras que el liderazgo ha sido el tema principal en los años anteriores, ésta es la primera vez que cultura y compromiso han sido vistos como los retos más importantes. De hecho, la proporción de entrevistados que citaron cultura y compromiso como un asunto “muy importante” casi se duplicó este año; del 26 al 50 por ciento. Casi dos terceras partes de nuestros entrevistados de RRHH están evaluando nuevas formas para actualizar o modernizar su estrategia para medir, gerenciar, y mejorar el compromiso de los empleados. Cada programa en RRHH debe abordar asuntos de cultura y compromiso: cómo lideramos, cómo gerenciamos, cómo desarrollamos, y cómo inspiramos a la gente. Sin un compromiso fuerte y un ambiente de trabajo positivo y significativo, la gente se desmotiva y busca trabajo en otra parte.

Figura 2 – Relevancia de los desafíos por industria

Liderazgo y aprendizaje han aumentado en importancia, pero la brecha en capacidades, se está ampliando

A medida que se recupera la economía, las compañías tienen una mayor demanda por líderes en todos los niveles, especialmente entre los Millennials. Esta puede ser una razón por la cual la proporción de entrevistados que califican el liderazgo como “muy importante” aumentó un 32 por ciento sobre el año pasado. Sin embargo, como se anotó arriba, no se ven cambios; solo el 6 por ciento de las compañías se sienten totalmente listas para abordar sus asuntos de liderazgo; sólo 10 por ciento se sienten cómodas con su programa de sucesión; y sólo el 7 por ciento tiene programas para desarrollar líderes en la generación del Milenio.

Aprendizaje y desarrollo mostró un patrón similar. La calificación de los entrevistados frente a la importancia de este asunto se cuadruplicó este año con relación a las calificaciones del año pasado. Es más, mientras el año pasado este asunto tuvo la menor brecha de capacidad con un valor de – 9, este año, la brecha se amplió significativamente alcanzando un valor de – 28. Este resultado sugiere que, aunque las habilidades técnicas y profesionales son una prioridad alta, los departamentos de capacitación corporativa se han quedado atrás.

Las compañías siguen luchando para rediseñar su ambiente de entrenamiento, incorporar nuevas tecnologías de aprendizaje, y utilizar nuevas herramientas de aprendizaje digital.

Las áreas y competencias de RRHH no están a la altura de las necesidades del negocio

Como se anotó previamente, comparado con el año anterior, la brecha en capacidades para todos los temas de talento, aumentó exponencialmente (figura 3). Mientras tanto, los líderes de negocio y los mismos entrevistados de RRHH continúan calificando a las áreas de RRHH en los límites inferiores o escasamente pasando. En un momento en que el talento humano es indudablemente uno de los principales temas en la agenda del CEO, ésta calificación debería disparar alarmas para las áreas de RRHH.

Las áreas de RRHH calificaron a sus equipos con una C- (un promedio de 1.65 en una escala de cinco puntos), mostrando casi ninguna mejoría sobre las calificaciones del año pasado. Cuando le preguntamos a los líderes de las empresas que califican a RRHH, los puntajes fueron aún más bajos. Los líderes de negocio calificaron a RRHH con una D+ (un promedio de 1.32 en una escala de cinco puntos), indicando mayores expectativas.

Según estas calificaciones tan bajas, no es sorprendente que sólo un 5 por ciento de los líderes de RRHH entrevistados este año consideren que el talento humano y los programas de RRHH de sus organizaciones sean “excelentes”y sólo un 34 por ciento los califican como “buenos” (figura 6). El resto—aproximadamente el 61 por ciento, casi dos de cada tres—creen que sus soluciones de RRHH son escasamente adecuadas o que están rezagadas. Y la auto-evaluación que hace RRHH de sus habilidades apenas subió durante los últimos dos años. Consecuencia: Mientras que el negocio está creciendo y cambiando exponencialmente, RRHH va mejorando a un paso mucho más lento.

El aspecto positivo, es que las organizaciones cuyas áreas de RRHH han tenido logros en sus estrategas de talento, están cosechando beneficios significativos y competitivos. Las organizaciones cuyos equipos de RRHH se califican como “excelentes” (5 por ciento) también le llevan mucha ventaja a sus pares en sus capacidades de talento: entre un 40 y un 60 por ciento, de acuerdo con la investigación.

La Tecnología aplicada a RRHH es un mercado creciente, pero su implementación puede tardar

El presupuesto de RRHH creció un 4 por ciento entre un año y el otro. Mucho de este crecimiento fue destinado a tecnología. Además, de acuerdo con la investigación de este estudio, 6 de cada 10 compañías están planeando incrementar su presupuesto de RRHH en los próximos 12–18 meses.

¿Por qué estas inversiones no están generando retorno?

Las brechas en capacidades de áreas tales como aprendizaje y desarrollo, compromiso y cultura, liderazgo, y tecnología de RRHH, sugieren que la inversión en tecnología, no ha estado acompañada por presupuestos similares en procesos y gente. Las inversiones en tecnología de RRHH son críticas—y el mercado ha crecido en un 50% en 5 años, en una industria de US$ 10.000 millones.
Pero cuando se trata de asuntos críticos como aprendizaje, compromiso, y ambiente de trabajo, las áreas de RRHH no han cambiado con suficiente rapidez .

Figura 3 – Planes para invertir

Implementar herramientas nuevas sin rediseñar los procesos y re -capacitar a RRHH, no resuelve problemas de talento. La lección no es dejar de gastar en tecnología, sino asegurarse de que se hagan inversiones complementarias en programas que rediseñan procesos, desarrollan nuevo contenido y generen programas de aprendizaje, tanto para líderes como para el equipo de RRHH.

Analítica aplicada a RRHH y a gente, es una prioridad y una gran oportunidad, pero el progreso es lento

La analítica está en la agenda de casi todos los equipos de RRHH que hemos encuestado, donde tres de cada cuatro entrevistados la califican como “importante” o “muy importante.”

Pero, no obstante este interés, nuestra investigación muestra sólo un pequeño aumento en las capacidades de ese proceso. Treinta y cinco por ciento de los entrevistados de este año reportaron que la analítica aplicada a RRHH estaba “en un desarrollo bajo” en sus organizaciones—un poco por encima de los entrevistados que dijeron lo mismo el año anterior (33 por ciento) (figura 4). Y este año, sólo el 8.44 por ciento de los encuestados creen que sus organizaciones tienen un equipo fuerte en analítica de RRHH, un porcentaje ligeramente por encima del dato del año anterior. Estos hallazgos sugieren que existen nuevos proveedores en el mercado, pero que los equipos de RRHH no tienen la capacidad o el entrenamiento necesario para ser exitosos.

Figura 4 – Capacidades de analítica

Los datos que se encuentran en redes sociales y portales de empleo son vitales para entender la retención, el compromiso y las necesidades de carrera de los empleados. De hecho, algunos ejecutivos han encontrado que los datos que se consiguen en fuentes externas, son más exactos y útiles, que los que hay dentro de la organización. ¿Cómo pueden entonces las organizaciones hacer un mejor uso de todo este mar de información? Más aún, ¿cómo pueden las organizaciones transformarlos en una ventaja competitiva de talento humano?

Vemos la analítica como una tendencia acelerada—parte de un nuevo conjunto de habilidades necesarias en líderes de negocio y de RRHH. Las organizaciones que se toman su tiempo e invierten en construir capacidades de analítica, probablemente superarán a sus competidores de manera significativa en los próximos años.

La simplificación es un tema emergente; RRHH es parte del problema

El año pasado, muchos ejecutivos fueron sorprendidos al ver al “empleado abrumado” como un tema emergente alrededor del mundo.

Este año, decidimos profundizar más acerca de cómo las organizaciones están manejando este tema. Lo que percibimos, es que se está generando una revolución en la manera en que las compañías organizan y operan; y todo se construye alrededor de la necesidad de simplificar de manera radical, el ambiente de trabajo, los procesos y la práctica laboral en general.

En la encuesta de este año, el 71 por ciento de las compañías calificaron la simplificación del trabajo como un asunto “importante” o “muy importante”, y el 74 por ciento cree que su ambiente de trabajo es “muy complejo” o “complejo” (figura 9). Más de la mitad tiene programas para simplificar el trabajo y para generar ganancias en productividad, así como para liberar presiones innecesarias y contraproducentes sobre los empleados (figura 10).

Algunas de las áreas de RRHH están trabajando para simplificar sus procedimientos: Las compañías están comenzando a desmontar los procesos tradicionales de gestión de desempeño, conocidos por su naturaleza burocrática, en favor de enfoques más simplificados.

Creemos que éste es sólo el comienzo de un movimiento importante para instaurar enfoques y técnicas innovadoras como “design thinking” que simplifiquen el trabajo en el siglo 21.

Fuente: Deloitte University Press, Tendencias Globales en Capital Humano

Adaptado por la División consultoría de EvaluandoSoftware.com

 

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