Tres propósitos que deben hacerse los distribuidores

Las personas que se formulan propósitos tienen 10 veces más probabilidades de alcanzar sus metas que las personas que no lo hacen. Cuando se trata de su negocio, el establecimiento de objetivos es imprescindible. Las compañías exitosas mantienen sus objetivos con disciplina organizacional, liderazgo, soporte y sistemas de medición. Así es, los objetivos se convierten en parte de la cultura organizacional para quienes desean alcanzar el éxito.

Además de esto, las recientes tendencias en la industria de distribución están forzando a las compañías a reevaluar continuamente sus procesos y propuestas de valor. Por eso, hay tres propósitos importantes que los distribuidores deben esforzarse por cumplir:

  1. No ver al inventario como su principal ventaja competitiva
  2. Dejar de decir siempre “SI” a todos los clientes
  3. Evitar que el equipo de ventas se mueva solo.

Lograr cualquiera de estos propósitos pondrá a su empresa distribuidora en una mejor condición, pero esforzarse por cumplir los tres, seguramente diferenciará a su negocio de los competidores y le abrirá nuevas vías hacia la rentabilidad. Vea a continuación por qué.

Propósito #1 No ver al inventario como su principal ventaja competitiva

Perder peso no es solamente un buen propósito para quienes buscan una vida más saludable; es también la meta de muchos distribuidores en cuanto a su excesivo inventario. ¿La razón? Muchos de los distribuidores ven a su inventario como la principal ventaja competitiva.

El Dr. Barry Lawrence, Profesor de la Universidad A&M de Distribución Industrial en Texas sugirió

“En vez de tener un almacenamiento de inventarios que empalme al fabricante con el cliente, los distribuidores tienen la oportunidad ahora de convertirse en los contralores intelectuales de la cadena de suministros. (…) El concepto de ‘just in time’ esta fuera de uso. Para diferenciarse, los distribuidores deben buscar tomar parte en los procesos de sus clientes, generando confiabilidad y verdadero valor agregado a su sociedad”.

Los distribuidores siempre querrán asegurar que sus clientes obtengan el producto que necesitan, pero esto no necesariamente tiene que ser a través de un inventario amplio. Aún en el caso del Inventario Administrado por el Vendedor (VMI), el distribuidor tiene la opción de dejar que el propio cliente lleve su inventario, mientras el distribuidor mejora el manejo de los procesos con la ayuda de la tecnología y análisis.

De acuerdo con Jon Schreibfeder, Presidente de la Gestión Eficiente de Inventario, “si usted deja de tratar al inventario como su verdadera ventaja competitiva, puede dejar de almacenar sus ubicaciones con cada cosa que lleva, y en lugar de ello, basarse en un modelo de almacenamiento central para sus materiales o productos de amplio volumen”.

Como sucede en el caso de la leche en una tienda de abarrotes, existen algunos objetos (Objetos A&B) sin los que los distribuidores nunca deben quedarse. En el caso de otras necesidades de inventario, una relación inteligente con su distribuidor principal puede ser una buena opción. Esto influye positivamente en las entregas a tiempo y brinda una completa trazabilidad del producto a través de la cadena de suministro. “La tecnología se está moviendo a la nube. No es nada irracional pensar que una parte de su inventario pueda estar en la nube también”, comentó Mike Marks, Director para Indian River Consulting Group.

“Existe una serie de formas innovadoras en las que los distribuidores pueden diferenciarse, que no involucran necesariamente al inventario”, dijo Guy Blissett, Líder de Distribución de Mayoreo de IBM y miembro del Instituto para la Excelencia en Distribución NAW. “Lo complicado es contar con las personas indicadas en su organización que puedan alinear las operaciones con su estrategia, valor de venta y servicios y no solo el inventario.” O, como Tom Gale, Editor de Modern Distribution Management sugiere “deje de vender y recurra a la mercadotecnia.

Históricamente, el inventario ha recibido mucha más atención que el mercadeo. Un cambio ocurrirá en los próximos cinco años, donde los distribuidores enfocarán mayores recursos en mercadeo y crearán diferenciación a través de la innovación de procesos y de un mayor control de la cadena de suministro”.

Propósito #2 Dejar de decir siempre “SI” a todos los clientes

Dejar de fumar es uno de los propósitos más populares que la gente hace. Así como se considera un mal hábito fumar, también puede serlo el decir “SI” en todo momento a los clientes.

De acuerdo a Blisset, los distribuidores tienen que decir NO con seguridad, en forma selectiva e inteligente a algunas consultas y solicitudes de los clientes. “En una cultura que ha vivido en los mitos de ‘el cliente siempre tiene la razón’ y ‘todos los clientes son iguales’, la recomendación de Blisset puede ser una píldora difícil de tragar. Lo principal es tener la inteligencia analítica y de negocios a la mano para saber cuando decir “Sí” y “No”.

Por ejemplo, ¿cómo determinar cuando se debe proporcionar un descuento a un cliente si lo solicita? ¿Se deja la decisión al representante de ventas o al gerente que está tratando de asegurar la orden? O bien, ¿ha analizado el volumen de órdenes pasadas de los clientes, el promedio de días para pagar y el total de rentabilidad que ha traído a su negocio? En este escenario, los costos de transacción son casi siempre mayores al margen bruto retenido. Decir continuamente “SI” a descuentos que no merecen los clientes erosiona las ganancias creadas por sus cuentas más valiosas.

Para decir “NO” confiadamente a las solicitudes de ciertos clientes, los distribuidores deben tener las herramientas que les permitan estratificar a su base de clientes y medir la verdadera rentabilidad basada en el precio de cada cliente. “Deje de intentar competir en contra de grandes contenedores por el extremo más bajo del mercado”, sugirió el Dr. Lawrence. “Si el cliente desea manejar un inventario de lenta rotación, deberá asumir los costos”.

En otras palabras, existe el tiempo y lugar para decir “NO” al cliente. La clave de esto se encuentra en hacer entender al cliente la razón por la cual se le está diciendo “NO” y en trabajar con ellos para crear una relación con un beneficio mutuo… en lugar de continuar permitiendo que se erosionen sus ganancias.

Propósito #3 Evitar que el equipo de ventas se dirija solo

Si las personas tomaran en serio un régimen de ejercicios coherente y eficaz como propósito, probablemente contratarían un entrenador privado que supiera qué ejercicios producen el mejor resultado. Sin embargo, se confían en sus propios recursos, generalmente pierden tiempo y esfuerzo siguiendo el camino equivocado para llegar a su máximo en cuestión de ejercicios. De manera similar, muchos distribuidores fracasan al maximizar la rentabilidad de las cuentas de clientes, porque dejan todas las decisiones a su equipo de ventas.

“Hemos dejado a ventas las customizaciones masivas cuando se trata de cuentas de clientes”, dijo Marks. “Eso tiene que cambiar. En lugar de dejar que ventas dicte a qué cuentas debe darse seguimiento y qué productos y servicios deberán ser ofrecidos a cada una de ellas, el equipo directivo es quien debe dar las órdenes de marcha”.

Desde luego, las órdenes de marcha a las cuales se refiere Marks deben de estar basadas en un sólido entendimiento respecto a qué productos y marcas tienen mayor margen y son la mejor opción para cuentas y mercados específicos. “El desarrollo de negocios es responsabilidad de la compañía, no solo de ventas”, señaló Marks. “¡La orden no debe ser solo ve y vende algo!”.

Tradicionalmente, los representantes de ventas eran quienes tenían todo el conocimiento acerca de cada cliente, y por lo tanto, se asumía que eran los mejores para tomar decisiones sobre el seguimiento de las cuentas. La tecnología ha cambiado esta suposición. El análisis predictivo y las aplicaciones de Inteligencia de Negocios (BI) proveen a la alta dirección de mayor visibilidad. Les brindan un mejor acceso a la información acerca del potencial de clientes, productos y mercado y les permite estar más calificados para la toma de decisiones para apoyar la rentabilidad de la compañía. Por lo tanto, las opiniones de los representantes del campo de ventas acerca de sus cuentas, ya no son la única referencia confiable hoy en día.

Realizar cambios fundamentales en la forma de hacer negocios requiere de compromiso, pero el distribuidor que se apoyó en la tecnología tiene gran ventaja al dar seguimiento a través de mejores controles y significativa diferenciación de la competencia. Los distribuidores que mantengan estos propósitos pueden esperar interesantes resultados medibles en el año nuevo y en los que le siguen.

Por Pedro Garza
Gerente de Ingeniería en Soluciones para Latinoamérica y el Caribe
www.epicor.com/lac

Nota: La información y citas contenidas en este documento fueron generadas en un panel de expertos en el Foro Anual de Ejecutivos de Distribución realizado por Epicor Software Corporation. El tema del Foro de Ejecutivos 2011 fue “Distribución 2.0” una exploración a la forma y formato de los distribuidores mayoristas de próxima generación, enfocados en tecnología, tendencias de la industria, modelos de negocios y cultura organizacional.

 

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