Su empresa también tiene una ventaja digital

Cuando se cruza la frontera entre el mundo físico y el digital, las reglas cambian repentinamente y las posibilidades de combinar información, clientes, productos, servicios, procesos y recursos se vuelven casi infinitas.

Aunque muchas empresas se consideran digitales, no son más que principiantes en el uso de la tecnología para generar nuevas fuentes de valor e ingresos, la verdadera clave para la creación de una ventaja digital. Para lograr una ventaja digital, lo primero que debe hacer es definir su objetivo e identificar qué capacidades necesita para alcanzarlo, de forma que añadan valor. Sea cual sea su tamaño, todas las empresas pueden crear esa ventaja digital, pero para ello deben contemplar la relación entre los recursos físicos y los digitales desde una nueva óptica.

Cómo generar ventaja digital

Comience definiendo su objetivo, ya sea relacionado con el cliente o los procesos. Después, identifique qué capacidades necesita para alcanzarlo, de forma que añadan valor. Todo esto le obligará a evaluar sus recursos físicos y digitales y las relaciones entre ellos:

• Recursos físicos. Personal, bienes de equipo y dispositivos de comunicación, instalaciones, inventario y materias primas, así como los productos y servicios que ofrece. En definitiva, si puede ver, tocar, oler o saborearlo, es un recurso físico.
• Recursos digitales. Todo lo que tenga un chip o pueda activarse tecnológicamente, como la recopilación y procesamiento de información relativa al historial, motivaciones, experiencias y preferencias de los consumidores. También se incluyen en este grupo la telemetría, el conocimiento social, la analítica, los diseños y otras formas de propiedad intelectual.

Las capacidades digitales surgen al combinar de manera innovadora ambos mundos: extraemos información de los recursos físicos y la integramos con los digitales.

Cuando extraemos información y la integramos con recursos digitales creamos nuevas capacidades que nos permiten alcanzar objetivos e innovaciones; estas, a su vez, pasan a formar parte de los recursos originales y el proceso vuelve a empezar, convirtiéndose en una ventaja digital.

A escala sectorial, las empresas con un nivel de digitalización superior a la media obtienen mejores resultados en eficiencia de costes y rentabilidad, así como mayores tasas de crecimiento.

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No es lo mismo valor que ingresos

El valor emana de la capacidad para satisfacer una necesidad. Lo único que limita dónde y cómo ven valor las empresas es su modelo mental del mismo. Por eso, tienen que cambiar y contemplar el valor desde otros puntos de vista: estudiar las pautas de comportamiento de los clientes para identificar indicios de valor, tener en cuenta las fuentes no económicas de valor y descubrir el valor generado al eliminar contradicciones y conflictos en los procesos de negocio.

Susan Greenfield, de la Universidad de Oxford, define este nuevo concepto de valor como la promesa de una experiencia, es decir, la empresa ofrece al cliente algo que va mucho más allá de la mera adquisición de un producto.

Los ingresos, en cambio, se basan en por qué y cómo van a pagar los clientes por el valor de los productos y servicios que reciben. El valor que perciben de una capacidad digital no siempre se traduce en mayores ingresos. Que una ventaja digital se traduzca en ingresos no depende de que la empresa ponga un precio a productos y servicios digitales, sino de su acierto a la hora de agregar u organizar sus actividades de negocio valiéndose de la tecnología digital.

A veces los ejecutivos se muestran escépticos con los recursos digitales y quieren saber cómo van a generar dinero. Pero el planteamiento ha de ser otro.  Se trata de utilizar la tecnología para generar más eficiencias, ofrecer información más valiosa y crear experiencias que mejoren otra parte del modelo de negocio de la empresa.

Cinco modelos digitales

Hay tantas posibilidades de combinar los recursos físicos y digitales, y de crear capacidades digitales, como empresas y tecnologías. Por ello, se impone algún tipo de clasificación. En lugar de establecer categorías basándonos exclusivamente en el tipo de tecnología utilizada (como movilidad, big data o redes sociales), que cambian constantemente y son ilimitadas, es mejor reducir el proceso a sus elementos esenciales.

El resultado son cinco modelos que cubren las relaciones fundamentales entre los recursos físicos y digitales. Las empresas pueden emplear múltiples modelos en su negocio digital, pero para empezar con buen pie, deben elegir el modelo correcto, ya que cada uno ofrece distintos tipos de valor para el cliente, oportunidades de ingresos, resultados y efectos en el negocio al cliente algo que va mucho más allá de la mera adquisición de un producto.

A veces los ejecutivos se muestran escépticos con los recursos digitales y quieren saber cómo van a generar dinero. Pero el planteamiento ha de ser otro. Se trata de utilizar la tecnología para generar más eficiencias, ofrecer información más valiosa y crear experiencias que mejoren otra parte del modelo de negocio de la empresa. La Liga Nacional de Fútbol Americano de Estados Unidos adoptó esta estrategia. Gracias a la tecnología digital, los seguidores pueden ver en el campo las mismas repeticiones que los árbitros cuando se produce una jugada polémica. Constituye una experiencia única que no se puede tener si se ve el partido en la televisión o en Internet y, como tal, ha hecho que aumente la venta de entradas.

1. Automatización: Las tecnologías digitales se emplean para automatizar procesos y aumentar con ello la capacidad de los recursos físicos. Es la principal fuente de valor competitivo, puesto que permite una mayor eficiencia y, por tanto, economías de escala y reducción de costos. Aplicaciones empresariales como los sistemas de gestión de la relación con el cliente (CRM) y el procesamiento de transacciones online se inscriben en este modelo.
2. Aplicación: Los recursos digitales desplazan, modifican o sustituyen tanto a los físicos como a los requisitos de capital. Los ejemplos más importantes son las tecnologías que automatizan procesos y operaciones, así como los sensores remotos.
3. Acompañamiento: Los recursos digitales refuerzan los físicos en todos los canales, perfeccionándolos para mejorar su eficiencia y rendimiento, además de añadir nuevos niveles de servicio y experiencia. Este modelo abarca todo tipo de analítica, comunicación web y redes sociales, que dotan a los recursos físicos de un valor diferenciado y superior.
4. Aumento: Los recursos digitales incrementan las propiedades de los físicos, proporcionando a los clientes experiencias y resultados totalmente nuevos. La movilidad y los dispositivos digitales son ejemplos de cómo los recursos digitales han aumentado las capacidades y el rendimiento de personas y organizaciones.
5. Abstracción. Consiste en la interacción entre elementos digitales, permitiendo la creación y aplicación de información derivada y fuentes indirectas de ingresos. Facebook es un buen ejemplo: agrega la información digital sobre personas y la hace más valiosa. Otro es Royal Caribbean y su uso de la información para influir en el comportamiento y las decisiones individuales y, por extensión, en la experiencia colectiva.

El gráfico Cinco modelos digitales ilustra las piezas clave de cada modelo en relación con un foco determinado, ya sea la planificación estratégica, los clientes, las operaciones o el efecto en los resultados. La presentación de los modelos como un mosaico subraya el hecho de que no hay una única solución digital, por lo que se han de combinar, tal y como hizo IONX: incorporó elementos de los modelos de automatización, aplicación y abstracción, ya que utilizó desde sensores remotos hasta soluciones de analítica o software disponible en la nube.

Seleccione un modelo como punto de partida para cualquier objetivo importante. Después vaya adaptándolo según sus necesidades, valiéndose de las pistas que le ofrecen los límites y posicionamiento de cada solución para saber hacia dónde debe avanzar. El gráfico le ayudará a identificar las oportunidades y aplicaciones que mejor se adaptan a su foco y objetivos en cada momento. A medida que empiecen los cambios de rumbo, obtendrá una visión de conjunto de las capacidades digitales de su empresa. El resultado será una plataforma de estructuras que crean valor e ingresos a través de la tecnología, apuntalan la empresa y le confieren su ventaja digital. La denomino “plataforma” porque, habida cuenta de la naturaleza cambiante y permeable de la tecnología, la estrategia digital de su organización ha de abordarse como una guía de apoyo y no como un conjunto rígido de estructuras o normas. Así como antes las empresas externalizaban o los clientes utilizaban las máquinas de autoservicio propias de los establecimientos, ahora realizan esas tareas mediante sus propios dispositivos e incluso con aplicaciones de terceros. Una plataforma digital, por tanto, desborda los límites de la organización para adentrarse en la plataforma personal de consumidores y empleados. Las empresas ya no tienen que crear estas interfaces y canales, pero sí definir su diseño para alcanzar el resultado deseado.

Afine su ventaja digital

Es crucial que las empresas entiendan que este proceso exige un planteamiento de trabajo diferente al que han tenido hasta ahora. Como recalcó Steve Jobs, nadie pidió el iPod. Es decir, idear soluciones innovadoras basándose únicamente en la tecnología disponible, estudios de mercado y focus groups es un error.

Nadie puede decir que quiere algo si no tiene ni idea de lo que es ni todavía se ha inventado. Por eso, los líderes digitales han de concentrarse en los objetivos y no en las necesidades o deseos de los clientes. Así es como las decisiones sobre objetivos se convierten en “capacidades digitales”.

Empiece de fuera hacia dentro: La definición del objetivo condiciona todo lo demás. Los mejores objetivos son claros y amplios, se centran en el mundo exterior y no en un sistema interno.

1. “Tomar mejores decisiones con el big data” es un objetivo amplio pero no claro.
2. “Mejorar la rentabilidad del cliente con una oferta más eficiente” es mejor porque incorpora algunas medidas tangibles que proporcionan indicadores de ejecución.

Todo objetivo que empiece con “desarrollaremos una aplicación que” es un error porque implica saltar directamente a las prestaciones y funciones, lo cual se puede hacer digitalmente pero no tiene por qué ser rentable.

Construya de dentro hacia fuera: Establezca combinaciones de recursos físicos y digitales, identificando las medidas que producirán el resultado deseado.  En el proceso de diseño, valore los siguientes factores para crear capacidades digitales:

• Funcionamiento. La tecnología puede traer mejoras, pero no se limite a buscar lo más rápido o barato, idee nuevas maneras de hacer las cosas.
• Pertinencia. Piense en lo que sabe del entorno y cómo ese conocimiento cambia el trabajo necesario para alcanzar el objetivo. No solo se trata de hacer que los recursos físicos sean más inteligentes, sino también de hacerlos crecer en nuevas direcciones.
• Plataforma. Es la respuesta operacional a las preguntas anteriores relacionadas con la capacidad, contexto e interacción.
• Comportamiento y experiencia. Es el elemento humano, que incorpora la manera que tienen las personas de elegir y de verse a sí mismas. Hay que evitar soluciones demasiado complejas que provoquen sensación de descontrol o incapacidad. Deben generar diversión, seguridad, satisfacción y valor.
• Repita el círculo: Todo este enfoque es un proceso iterativo que hace aflorar, evolucionar y crecer continuamente la ventaja digital. Los equipos deben trabajar creativa e interactivamente, pasando de la comprensión de los requisitos de fuera adentro a la creación de capacidades de dentro hacia fuera una y otra vez.

Como sucede con cualquier proceso creativo, la dificultad estriba en saber cuándo parar. Lo lógico es hacerlo una vez que disponga de la suficiente capacidad digital para alcanzar el objetivo global. Llegado a ese punto, sabrá que su ventaja digital es fuerte.

Fuente: Andy Rowsell Jones, Vicepresidente y director de investigación del Gartner CIO & Executive Leadership Team, Revista Perspectiva, marzo 2014.
Traducido y adaptado por la División consultoría de EvaluandoSoftware.com