El marketing está en la interfaz de la empresa y en sus mercados actuales y futuros, y es la función organizativa que absorbe la mayor parte de la turbulencia ambiental. ¿Cómo evolucionarán en el futuro las actividades, las responsabilidades y el diseño de las organizaciones de marketing? Las respuestas procederán de la interacción de tres fuerzas motrices con las características de estrategia, tradición y dinámica de mercado propias de cada compañía.
Estas fuerzas motrices son:
- El impacto de las tecnologías digitales
- El nuevo papel del director de marketing como miembro del equipo directivo o C-suite
- Los diseños organizativos emergentes
La figura del director de marketing/comercial/jefe de gestión de clientes será la lente a través de la cual evaluaremos el impacto de estas fuerzas motrices en la práctica del marketing. Al hacerlo entenderemos por qué tantas empresas van a tener que reinventar sus organizaciones de marketing.
Las fuerzas motrices que están transformando el marketing
Si se considera el futuro del marketing en una era de cambio acelerado, cinco años es mucho tiempo. Para valorar lo que puede suceder en cinco años basta retroceder a 2008-2009. Facebook no salió del ámbito universitario hasta 2006, Twitter apenas existía para la mayoría de la gente, la nube era algo que había en el cielo y, mientras tanto, ya se iba haciendo dolorosamente evidente el grave deterioro producido por la crisis crediticia.
Podemos estar seguros de que dentro de cinco años se producirán cambios igual de drásticos, aunque hay algunos predecibles —que llamamos fuerzas motrices— ya operativos y para los que los directores de marketing y sus colegas en el equipo directivo pueden empezar a prepararse con total confianza.
Las tecnologías digitales
El marketing es ya una de las funciones de la empresa que más depende de la tecnología. En 2012, la empresa de investigación Gartner predijo que en 2017 los directores de marketing gastarán más en tecnologías digitales que los directores de tecnología. Ese pronóstico resulta más verosímil a medida que pasa el tiempo, y de hecho en algunas empresas podría concretarse antes.
Enfoques de análisis de mercado y de interacción con los clientes, que eran lo último hace unos años, quedan obsoletos a toda velocidad y da la impresión de que cada semana aparecen nuevos métodos. La naturaleza general de estos nuevos enfoques es ampliamente conocida. Lo que se conoce menos es la manera en la que están cambiando la práctica del marketing.
Nuevos modos de entender a los clientes y de conectar con ellos
Los nuevos departamentos de marketing recurren a análisis de clientes (también llamados Big Data), análisis predictivos y mediciones de experiencias de clientes para generar experiencias integradas atractivas, personalizadas y consistentes en todos los puntos de contacto entre la compañía y los clientes. Existen multitud de modos de conectar con estos: vídeo, SMS, redes sociales, páginas web, dispositivos móviles, así como otros más tradicionales: la publicidad directa y el patrocinio, junto a medios como la televisión.
Muchos consejeros delegados afirman que sus inversiones en marketing digital son la apuesta más fuerte que puede hacer una empresa, ya que reconfiguran las relaciones de esta con sus clientes y permiten a la competencia ganar ventaja si la empresa responde con demasiada lentitud.
Esta explosión de tecnología está resultando difícil de gestionar con eficacia. Además de las plataformas principales de gestión de relaciones con clientes, CRM, de gestión de contenido y de automatización de marketing, hay muchas plataformas nuevas para gestión de redes sociales, marketing de contenidos y aplicaciones de cara al cliente.
Desde luego que su impacto se percibirá de manera distinta según los sectores: la banca se verá transformada por los dispositivos móviles y los nuevos sistemas de pago, así como por la capacidad de personalización. Los fabricantes de acabados de construcción que operan solo en mercados de empresa a empresa, o B2B, prestarán atención a la CRM, a los modelos de control de sus equipos de ventas y a las redes sociales.
Avances en herramientas de toma de decisiones
Afortunadamente, se ha avanzado en los métodos para absorber, interpretar y actuar ante la avalancha de datos que se generan a raíz de la fragmentación de los mercados y la proliferación de medios y canales digitales para llegar a los clientes. En su día, los técnicos de marketing tenían que realizar un esfuerzo considerable para conseguir datos de respuesta de sus clientes; ahora, en cambio, lo difícil es absorber la información procedente de los canales de contenidos generados por los usuarios y las redes sociales.
En muchos mercados estamos próximos a poder personalizar el mensaje y la oferta a cada cliente actual y futuro. La razón es el desplome de los costos de banda ancha, almacenaje y computación, y el resultado, que la cantidad de datos disponibles se duplica cada dieciocho meses.
Existe una brecha en aumento entre la capacidad de las empresas para asimilar y usar los datos y la creciente cantidad de datos que reciben. Por suerte hay avances en tecnología digital que prometen ayudar a cerrar esta brecha, al menos para las empresas que dominen la tecnología y desarrollen una estructura capaz de utilizar sistemas expertos y enfoques de inteligencia artificial.
El nuevo papel del equipo directivo o C-Level
Un análisis reciente de altos cargos concluyó que, cuando un individuo llega al C-Level de una compañía, las habilidades y el dominio funcional que lo llevaron hasta allí importan menos que sus aptitudes para el liderazgo y su perspicacia para el negocio en general.
Se entiende por C-Level a los cargos conocidos como CEO, CIO, CMO, CFO, CTO y otros
El director de sistemas (CIO), de tecnología (CTO) o de marketing (CMO) que prospere en el equipo directivo será alguien que trabaje en equipo, capaz de liderar por sí solo y con una organización funcional detrás que se ha ganado el respeto del resto de la compañía.
Para que un director de marketing sea admitido y sobreviva en un equipo directivo que opera en colaboración, deberá adoptar una mentalidad de gestión general y ganarse el respeto de sus iguales con análisis basados en hechos. Conseguir el estatus de asesor de confianza del consejero delegado implica lo siguiente:
- Ser la voz reconocida de clientes y consumidores y asegurarse de que las estrategias se conciben y ejecutan «de fuera adentro». En términos más sencillos, esto significa ponerse en la piel del cliente y ver todo lo que hace la empresa a través de sus ojos.
- Administrar la marca como un valioso activo y conseguir que toda la organización se una para apoyar y reforzar la promesa de la marca.
- Impulsar un crecimiento orgánico rentable mediante la búsqueda continua de nuevas maneras de ofrecer más valor a los clientes y considerar el espectro completo de posibilidades de crecimiento en lugar de quedarse en la mera innovación de producto.
- Asumir la responsabilidad del retorno a las inversiones en marketing.
- Conseguirán más credibilidad construyendo una organización de marketing ligera, ágil y con información de datos y análisis en profundidad de los clientes actuales y potenciales, y demostrando superioridad frente a sus rivales. Para ello, tendrán que imponerse tres importantes tendencias en el diseño organizativo.
Diseños organizativos emergentes
Tres tendencias han remodelado durante décadas las estructuras de las organizaciones:
- Aplanamiento (o eliminación de capas) para suprimir estratos jerárquicos.
- Equipos organizados alrededor de actividades y procesos interdepartamentales.
- Sustitución de la tradicional jerarquía cerrada por un modelo de red abierta que reduce la organización a su núcleo, al tiempo que amplía su periferia.
Esta última tendencia atrajo especialmente la atención de un grupo de directores de marketing. En aquel momento, los elementos de incertidumbre más conocidos y potencialmente influyentes eran los recursos disponibles para el marketing en cuanto a sistema y modelos organizativos dominantes. Estas dos incertidumbres se representaron en un único espectro, con los estados de credibilidad máxima y mínima en cada polo.
A continuación se cruzaron estos dos ejes para formar una matriz de dos por dos con cuatro cuadrantes de incertidumbre distintos. Cada cuadrante describe una hipótesis alternativa plausible o escenario de cómo podría evolucionar el contexto, y también destaca los riesgos y oportunidades para la organización o, en este caso, para la función de marketing dentro de la compañía.
Estos escenarios permiten al equipo de marketing «aprender del futuro». Dan la posibilidad de ensayar modelos de futuro para evitar sorpresas, despejando toda ilusión de certidumbre. A diferencia de la planificación estratégica tradicional, que presupone que hay una sola respuesta posible a un problema estratégico, el aprendizaje mediante escenarios contempla múltiples futuros. Satisface la necesidad que tiene el marketing de contar con planes, habilidades y modelos de organización acordes con cada escenario, de modo que la organización esté preparada para lo que suceda mañana.
Avanzamos rápidamente y observamos que la jerarquía permanece en casi todas las organizaciones. En general, sus ventajas han prevalecido:
- Mantiene las funciones centrales dentro de la empresa ocultas de la competencia.
- Puede ser difícil encontrar buenos socios externos.
- Por último, está la eterna dificultad de gestionar sociedades.
No obstante, la longevidad de las jerarquías se debe también a otros factores. En las empresas avanzadas de hoy, las jerarquías han demostrado una gran versatilidad. Lejos de destruirlas, la tecnología digital las ha fortalecido. Ha permitido que las organizaciones de marketing sean más eficientes y eficaces. Por ejemplo, los límites con otras funciones están cada vez más diluidos. En lugar de especialistas aislados, existen equipos interdepartamentales que se coordinan con información común.
Para subrayar el cambio de prioridades, el director de marketing puede ahora llamarse jefe de captación o jefe de la oficina de clientes. Los cargos tipo jefe de producto, jefe de análisis de información de clientes, jefe de relaciones públicas y director de publicidad son los radios y la llanta de la rueda alrededor del director de marketing, que es el centro y el coordinador.
Los que predecían el fin de la jerarquía se precipitaron. No tuvieron en cuenta su capacidad de adaptación con la ayuda de las tecnologías de la información. Es más horizontal y relajada, pero sigue siendo una jerarquía.
Fuente: Reinventar la empresa en la era digital, BBVA Open Mind
Adaptado por la División Consultoría de EvaluandoCRM.com